Позиционирование как битва за умы
Событиям последних лет, несмотря на всю их серьезность, не удалось замедлить развитие российского IT‑рынка. Уход международных вендоров открыл новые возможности для отечественных игроков, но одновременно усилил и конкуренцию между ними. Побеждать в ней помогает грамотное позиционирование, причем не только внешнее, но и внутреннее — формирующее привлекательный HR‑бренд. Как маркетинг помогает выигрывать битву за умы, рассказывает Светлана Кулага, директор департамента маркетинга и связей с общественностью «Мобиус Технологии».
Время «подснежников»
Под влиянием известных геополитических событий и последующим уходом международных вендоров с российского рынка отечественная IT‑отрасль подверглась значительной трансформации. Тем не менее серьезного обвала не случилось. На российском IT‑ландшафте появилось множество новых компаний, которые активно занимают место «унесенных ветром» зарубежных игроков. Эти относительно небольшие российские компании можно сравнить с подснежниками — они расцвели в сложившихся благоприятных условиях, но пробиться к солнцу удается далеко не всем.
Барьеры входа в IT‑отрасль очень высокие. Эта индустрия в силу своей технологичности требует серьезных затрат на техническое оснащение, исследования, внедрение новых решений и так далее. Кроме того, кадры в ИТ стоят очень дорого, а профессии — одни из самых высокооплачиваемых и востребованных, причем этот тренд сохранится на ближайшие годы.
К тому же конкурировать стартапам приходится не только друг с другом, но и с крупными отечественными вендорами — с их разветвленными экосистемами, широким спектром продуктов и высокой лояльностью клиентов. Российские старожилы IT‑индустрии чувствуют себя уверенно в новых условиях и с каждым днем только укрепляют свои позиции.
Поэтому новым игрокам рынка приходится выдерживать битву сразу на двух фронтах: внешнем — за лояльность заказчиков, и внутреннем — за профессиональные кадры, без которых завоевать доверие клиентов не получится. В этой двусторонней битве выигрывают те, кто не забывают про одну очень важную составляющую успеха, которая, увы, нередко отодвигается даже не на второй, а на двадцать второй план. И это не что иное, как маркетинг.
При скромных бюджетах — а мало кто из IT‑стартапов может похвастаться неограниченными финансовыми возможностями — велик соблазн максимально сократить или вовсе исключить эту статью расходов. Те, кто выбирают этот путь, могут выиграть в сиюминутном разрезе, но на чуть более длинной дистанции неминуемо уступят конкурентам.
От корпоративного — к личному
Ситуация сейчас такова, что на IT‑рынке наблюдается нехватка качественных кадров и условия диктуют специалисты, а не работодатели. Люди привыкли к высокому уровню зарплат, расширенным соцпакетам — то, что изначально считалось бонусом, сейчас превратилось в базовые условия, без которых ИТ‑специалист просто не пойдет в компанию. Но и этого недостаточно: можно привлечь самые ценные и грамотные кадры, но если люди не будут воспринимать задачи компании как свои собственные, если ее интересы не станут их личными интересами, то они довольно быстро уйдут к конкурентам.
Как ни удивительно, помочь превратить корпоративное в личное может маркетинг. Именно с его помощью выстраивается позиционирование, которое позволяет удерживать сотрудников. Стартапов много, и каждая компания должна найти что‑то свое — то, что отличает ее от других. Недаром такое понятие, как HR‑бренд, сейчас особенно актуально для IT‑отрасли. Даже те компании, которые не пренебрегают маркетингом, в первую очередь рассматривают его как инструмент, направленный вовне — на клиента, на повышение его лояльности. Это важно и необходимо, но есть очень важный нюанс: маркетинг, выстраивая внешнее, должен опираться на внутреннее — на лояльность команды, ее синергию.
Иначе говоря, внешнее становится отражением внутреннего, но это не происходит само по себе. Для построения HR‑бренда необходимо прилагать усилия — и это тоже задача маркетинга. В идеале эту задачу должен решать собственный отдел маркетинга, а не приглашенный подрядчик. Позиционирование, навязанное извне, приживается редко. Оно откликается в сотрудниках, если в его основе лежат близкие им ценности — а в противном случае воспринимается как скучная корпоративная вывеска и, как следствие, не способствует удержанию кадров.
Неслучайно позиционирование называют битвой за умы. К примеру, именно такая формулировка — «Позиционирование: битва за умы» послужила заглавием для книги известных маркетологов Джека Траута и Эла Райса. И они, и другие эксперты говорят о том, что правильное или неправильное позиционирование может привести либо к феноменальному прорыву, либо к грандиозному провалу — и те, кто готов к этой битве, ее, как правило, выигрывают.
Четыре шага к грамотному позиционированию
Позиционирование складывается из различных элементов. В их число входят миссия и ценности — это лишь одна из многих составляющих, но она служит объединяющим ядром, которое помогает конкурировать на внешнем и на кадровом рынке. Опыт компании «Мобиус Технологии» наглядно показывает, как внутренний отдел маркетинга может выстроить эффективное позиционирование, отталкиваясь от ценностей самих сотрудников.
Главная цель любой коммерческой компании — получение прибыли, и было бы странно это отрицать. Однако суть кроется в деталях. Цели можно достигать по‑разному, а способ ее достижения и есть миссия. По классической модели Кэмпбелла и Юнга, она состоит из четырех компонентов:
- предназначение — зачем существует компания;
- ценности — во что она верит;
- нормы поведения — внутренние политики и правила, поддерживающие систему ценностей;
- стратегия — конкурентные преимущества и отличительные черты.
Иначе говоря, миссия — это не слоган. Она должна быть уникальной: если миссия подходит другим компаниям, значит, она сформулирована неудачно. Помимо этого, она должна быть понятной, выражать ценности и, самое главное, быть правдивой, иначе сотрудники в нее не поверят. Грамотно составленная миссия — это руководство для принятия решения в сложных моментах для каждого сотрудника, сформулированное в одной фразе. К ее созданию ведут четыре ключевых шага.
Опросите сотрудников. Сотрудники поверят в миссию, только если они вовлечены в ее создание. Опросите команду, соберите идеи, проанализируйте ключевые слова, составьте тезисы, а после этого напишите итоговый вариант. Сам вопрос мы сформулировали так: «Зачем существует компания „Мобиус Технологии“?». Но формулировка может звучать и по‑другому — все зависит от целей опроса. Но так или иначе при его проведении стоит придерживаться принципа «Вовлеки, спроси, уточни». Вовлеченность нужна, чтобы сотрудники отвечали искренне, а не для галочки, а после опроса важно еще раз убедиться, что не случилось сбоя в понимании.
Составьте смысловые группы. Полученные от сотрудников ответы мы распределили по смысловым группам. К примеру, в одну группу попали ответы, связанные с идеей «помочь бизнесу в адаптации и трансформации в сложное время после ухода международных вендоров». Вторая группа охватывала ответы, связанные с желанием обеспечить цифровую устойчивость, третью объединяло стремление удовлетворять потребности заказчиков в качественных высокотехнологичных услугах и сервисах.
Сформулируйте ключевые смыслы. На следующем шаге из смысловых групп важно вычленить ключевые смыслы, сжав всю группу до одного, но очень веского слова. К примеру, у нас по итогам опроса набралось семь групп. Исходя из них мы сформулировали ключевые смыслы нашего существования как компании. На следующем шаге эти смыслы получили выражение в ключевых словах: «знание», «развитие», «успех», «трансформация», «уверенность», «вдохновение», «устойчивость», «независимость и стабильность».
Выберите главное. Опираясь на ключевые слова, содержащие ключевые смыслы, сформулируйте несколько вариантов миссии. В каждый из них постарайтесь включить все, что назвали и подчеркнули сами сотрудники. После этого сравните варианты и выберите тот, который наиболее полно отражает важные для компании и команды смыслы. К примеру, в нашей компании итоговая формулировка, которой мы теперь руководствуемся, звучит так: «Вдохновлять каждого, кто встал на путь цифровой трансформации, уверенно достигать успеха, обеспечивая непрерывное, устойчивое и независимое развитие бизнеса».
В итоге уже на этапе презентации миссии ее приняли 75% сотрудников.
Каждый раз, нанимая персонал, мы акцентируем внимание на нашей миссии и ценностях и спрашиваем, что из этого близко самим людям. Иначе говоря, мы стараемся набирать сотрудников, опираясь на их ценности. Практика показывает, что это очень продуктивный подход: к нам приходит 10‑15 человек в квартал, а уходят только 1‑2. Когда в компании интересно и комфортно работать, у каждого сотрудника есть личная миссия и желание помогать отрасли и стране, это диверсифицирует команду и сплачивает ее.
Таким образом, правильное позиционирование — эффективный инструмент, который помогает отстроиться от конкурентов и в итоге выиграть в битве за кадры.
А у вашей компании есть миссия? Если да, то как ее формулировали?