Как я создал систему продаж, выстроил сервис в хирургии и удвоил выручку клиники
Продажи в медицине отличаются от любых других — здесь решают доверие, безопасность и внимание к деталям. В статье — пошаговый разбор, как выстроить систему продаж и клиентского сервиса в клинике пластической хирургии: от разделения функций менеджеров до внедрения стандартов общения и автоматизации процессов. Эти принципы помогут руководителям и владельцам клиник наладить работу отдела так, чтобы пациенты чувствовали заботу, а бизнес стабильно рос.
Клиника пластической и реконструктивной хирургии
Как я попал в медицину и чем меня зацепил этот проект. Как я попал в медицину? Откровенно говоря, произошло это довольно случайно. Я попал в клинику пластической и реконструктивной хирургии в горах и открыл для себя самый деликатный вид продаж, в котором всё решает доверие и безопасность здоровья пациента.
Здесь я познакомился с направлениями пластической, онкологической и реконструктивной хирургии, которые требуют от врача отточенных до автоматизма навыков микрохирургии. Это работа под микроскопом, когда сшиваются сосуды тоньше человеческого волоса.
Работа врачей проходила в операционной, оборудованной под многочасовые операции: специальные инструменты, изготовленные на заказ, собственная реанимация, обученная команда врачей и медперсонала. И всё это — в курортной зоне Красной Поляны, на территории пятизвездочного спа‑отеля, где пациенты жили в комфортных номерах.
Все эти и некоторые другие знания о процедурах проведения подобных операций я в дальнейшем частично использовал для консультирования первичных пациентов перед записью к хирургам.
Как я строил клиентский сервис. Перед тем как я возглавил клиентский сервис, основная задача была — с нуля выстроить систему продаж и сопровождения пациентов после операции. Причем уровень сервиса должен был соответствовать уровню хирургических вмешательств, которые проводила команда.
В клинике на тот момент работали два администратора. Они одновременно записывали пациентов на консультации, операции и послеоперационные осмотры. Мы разделили отдел клиентского сервиса на два направления: продажи и сопровождение. Логика простая — продажами должны заниматься те, у кого есть опыт либо желание учиться продажам. Сопровождением — отдельные специалисты, которые обеспечивают комфорт пациента на всех этапах после операции.
Совместно с HR мы собрали команду менеджеров продаж и сопровождения с высоким уровнем эмпатии и ответственности, и я начал обучение. Я разработал подробные инструкции относительно всех процессов в отделе: что делать при входе на рабочее место, как закрывать смену, как работать в CRM, в календарях, как взаимодействовать с пациентами и с другими отделами клиники, и т.д. — всё со скриншотами и пошаговыми инструкциями.
Мы провели исследование конкурентов и поняли, что во всех клиниках подготовка к операции, в частности — предоперационное обследование полностью лежит на пациенте, мы решили это исправить. Были разработаны и регламентированы условия, при которых нагрузка по прохождению обследования была почти полностью снята с пациента. Ему оставалось лишь приехать один или два раза в заранее согласованное время в удобную клинику или лабораторию и пройти всё обследование по списку. Требования к обследованию были жесткими — в операции могли отказать при отсутствии даже одного анализа, поскольку этот один недостающий показатель мог привести к непредсказуемым последствиям во время операции, что, в том числе, сказывалось бы на безопасности здоровья пациента.
Рекомендация: перед операцией пациенту хватает забот и переживаний, и если мед. учреждение может посодействовать в корректной подготовке к операции, то стоит внедрить этот процесс. Для этого ваши менеджеры могут заниматься записью пациентов на предоперационное обследование в удобное пациентам время, в территориально удобных клиниках. После прохождения обследования, менеджерам необходимо запрашивать результаты обследования и передавать их врачам для дальнейшего допуска к операции либо дообследования.
За этим комфортом для пациентов стоял большой объём работы менеджеров продаж, т.к. ответственность за наличие всех анализов лежала именно на менеджерах. Кроме того, каждое заключение по результатам исследования или анализа должно быть предоставлено в корректном формате со всеми необходимыми печатями и подписями выдавшего учреждения. Изначально это вызывало негодование, но позже все признали, что это значительно разгружает пациента и дает дополнительную уверенность в том, что обследование пройдет в рамках требований клиники.
Менеджеры иногда творили чудеса: успевали организовать пациенту полное обследование за один‑два дня между консультацией и самой операцией. Кто сдавал анализы, знает, что не все лаборатории принимают пациентов в любое время, и не все результаты анализов могут быть готовы в тот же день. Плюс к этому, каждый анализ и исследование требуются с подписями и печатями выдавших их лабораторий. Каждый пациент это — 10 анализов, 5–8 исследований, и всё — должно быть четко в срок.
Дополнительно мы внедрили:
- бесплатный трансфер из аэропорта или от ж/д вокзала и обратно для иногородних пациентов;
- правило — ни одного неотвеченного сообщения к концу дня в рабочих мессенджерах;
- обработка входящих обращений за 15 минут максимум;
- на любой вопрос пациента всегда есть ответ;
- любая просьба пациента, укладывающаяся в рамки здравого смысла и закона, выполнялась — будь то купить что‑то в аптеке, заехать в магазин или помочь с бытовыми мелочами.
Эти и многие другие правила, действовавшие в отделе, не являются чем‑то сверхъестественным. Они были направлены на то, чтобы пациент чувствовал заботу и уверенность в каждом моменте взаимодействия. Именно такие принципы совместно с качеством предоставляемых услуг и формируют клиентский сервис, за которым хочется возвращаться и рекомендовать его всем знакомым.
Рекомендация: необходимо быть на шаг впереди, стараться предусмотреть возможные проблемы и избежать их заранее. Другими словами, вам необходимо просто давать вашим клиентам чуть больше того, чего от вас ожидают. На протяжении каждого этапа клиентского пути можно задавать себе вопрос “Как сделать этот процесс лучше, удобнее для клиента?” Действуя по этим принципам, ваш клиентский сервис станет преимуществом, а конкуренты будут равняться на вас.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Результаты работы и выводы
В итоге, спустя 2–3 месяца, когда система была настроена для автономной работы, моё внимание требовалось лишь для её поддержания, а также для улучшения показателей. Мы регулярно получали обратную связь от менеджеров и улучшали качество обращений с отделом маркетинга.
Я разработал скрипты, учитывающие все возможные возражения и беспокойства пациентов, а также общую таблицу для менеджеров, в которой отображалась текущая конверсия каждого сотрудника на основных этапах сделки. По этой таблице было видно, кому и в каких конкретно моментах требовалась помощь — будь то увеличение конверсии из обращения в консультацию или из консультации в операцию.
Для работы по улучшению показателей отдела либо отдельных сотрудников я проводил регулярную проверку взаимодействия с пациентами на всех этапах: слушал звонки, анализировал переписку, корректировал общение с пациентами, проводил общие и индивидуальные собрания, на которых мы повторно анализировали звонки, и обменивались обратной связью, вносили корректировки там, где они требовались.
Комплекс этих мероприятий в итоге привёл к тому, что за полгода общая выручка клиники увеличилась в два раза — и это произошло в период эпидемии коронавируса.
Общие результаты за время работы:
- +85% к обороту за 6 месяцев;
- 90% — конверсия из заявки в консультацию;
- 35% — конверсия из заявки в операцию;
- 0 потерянных заявок, полное покрытие CRM задачами;
- полностью обученный и результативный отдел продаж и клиентского сервиса, с нулевой текучкой кадров.
Подводя итоги, могу сказать: продажи и сервис — это основа компании, которая формирует её рост и репутацию. Показатели компании — это система, в которой каждый шаг должен быть продуман и отлажен. И если в команде есть фокус на клиента, регламентированные процессы и прозрачная аналитика, результат становится неизбежным.
