Как собственнику получать больше дивидендов с помощью управленки: все инструменты в одной статье

Управленческий учёт — это не просто сбор финансовых данных, а мощный инструмент контроля и развития компании. Для собственника важно понимать, как эффективно использовать этот инструмент, чтобы не только видеть прибыль, но и понимать, как её создать, управлять рисками и принимать взвешенные решения.

В этой статье мы разберём основные показатели, такие как ROE, влияние оборотного капитала и роль факторного анализа, а также почему глубокое понимание финансовых процессов поможет вывести ваш бизнес на новый уровень успеха.

Главное не прибыль, а отдача на вложенные средства

Как Вы понимаете, что в бизнесе все идет хорошо? Что является для вас этим мерилом? Размер прибыли?

Следовательно, отдача от вложенных средств в бизнес, как минимум должна быть выше пассивного дохода, а риск ниже. Иначе зачем тратить столько времени и сил на бизнес?

Эффективность работы, вложенных в бизнес средств собственника показывает ROE (рентабельность собственного капитала) ROE, или Return On Equity.

Собственный капитал — все что есть в бизнесе (все активы — оборудование, запасы, денежные средства, минус то, что бизнес должен — кредиты, займы, долги по налогам и зарплате и т.д.).

Данные по активам (то, чем владеет бизнес) и обязательствам (долгам) мы получаем из управленческого баланса (позже поясню, почему бухгалтерский скорее всего не подойдет), а по прибыли из отчета о прибылях и убытках (или P&L).

Пример: прибыль за 2024 год производственной компании была 51 млн рублей, а собственный капитал 71 млн. Следовательно на каждый вложенный в бизнес рубль собственники получают почти 72 копейки. Или 72% составила рентабельность собственного капитала. Такая доходность значительно выше депозита. Вложения в акции, возможно, при грамотном управлении могли бы принести больше средств. Но тут уже стоит сопоставлять риски собственного бизнеса и риски чужого.

Не забываем про риски

Нельзя сравнивать и отдачу на капитал в производстве, где требуется закупка оборудования и услугах. Но низкий порог входа усиливает конкуренцию.

Поэтому также необходимо учитывать риски и перспективы.

Будет ли приносить такую отдачу на вложенный капитал бизнес, если изменится объем производства, объем продаж, цена продажи, ставка налога, ставка заемных средств, стоимость привлечения клиента, себестоимость производства, курс валют и т.д.

Для этого нам нужно проанализировать бизнес‑модель на чувствительность к рискам с помощью финансовой модели.

Факторный и ретроспективный анализы

Понять, какие показатели кратно влияют на прибыль поможет факторный анализ выручки и себестоимости по каждому направлению и продукту.

Что повлияло на размер прибыли? Можно ли уменьшить затраты? Увеличить цену? Усилить предложения самых выгодных продуктов?

Знают ли сотрудники, как они могут повлиять на увеличение прибыли и за какими показателями им нужно следить? Вы уверены, что те KPI, которые вы им вменили реально влияют на прибыль?

Важно понять, какой показатель важнее в настоящий момент и сфокусироваться на нем, а не кидаться исправлять без разбору. В погоне за идеальным учетом, прописанными инструкциями и регламентами будет упущено время. Мы обычно выстраиваем эту работу параллельно. Операционный финансовый директор занимается учетом, приводя данные в порядок, а финансовый директор‑стратег — вместе с собственником и командой срочно латает самые крупные дыры, куда утекают деньги.

Прибыль — это не дивиденды

Прибыль из отчета о прибылях и убытках не равно деньги, которые собственник в любой момент вынуть из бизнеса для собственных нужд.

Потому что мало заработать прибыль — нужно ее еще получить в денежном эквиваленте. Где может быть ваша прибыль, если она не на расчетном счете в виде денег — покажет управленческий баланс — это могут быть авансы, которые вы заплатили поставщикам сырья, запасы непроданной готовой продукции на складах компании или маркетплейсов, запасы сырья, долги клиентов за отгруженную и неоплаченную продукцию, авансы в рекламных кабинетах.

Если мы посчитаем отдачу на полученные дивиденды — она будет гораздо ниже. Например, из прибыли в 51 млн, мы сможем забрать только 10 млн, остальное у нас лежит в запасах и долгах покупателей.

Тогда отдача на полученные дивиденды составила 10 млн /71 млн всего 14,1 %, что ниже даже банковского депозита.

Получается, что вы дополнительно инвестируете свою заработанную прибыль в оборотный капитал компании. И если компания растет, то требуется все больше запасов сырья и готовой продукции, растут долги по постоплате. Есть риск возникновения кассового разрыва, если выведете всю прибыль вчистую.

Как управлять рабочим капиталом

Какие тут варианты:

1. Пополнять оборотный капитал на заемные средства. Если мы занимаем у банков — следим за тем, чтобы проценты по кредитам и займам не сильно роняли нашу прибыль. Для этого нам нужно рассчитывать окупаемость инвестиций: что выгоднее — ждать возможности вложения собственных средств или взять заемные?
2. А лучше всего прибегать к бесплатным деньгам — постоплаты поставщикам, предоплаты клиентов. Чтобы иметь возможность брать авансы клиентов, необходимо грамотно управлять ценообразованием, чтобы мотивировать клиентов на предоплату выгодной ценой или использовать для этого банковские программы, вроде карты Халва. Насколько выгода от предоплаты перекроет потери прибыли в виде комиссий или снижения цены?
3. Управлять запасами сырья и готовой продукции так, чтобы их остаток был минимальным, но в то же время достаточным для бесперебойной работы производства и продаж.

Для этого нам понадобится ABC XYZ- анализ ассортимента и запасов. Раздутая номенклатура ведет к перетарке складов, усложнению производственного и торгового процесса. Часто собственники не понимают, сколько зарабатывают и на каком товаре. Это тоже приводит к отсутствию фокуса и собственника, и отделов маркетинга и продаж.

Собираем инструменты

Чтобы получать больше дивидендов, и чтобы они были предсказуемыми, недостаточно просто вести учет денежных средств, необходимо:

1. Понимать свою прибыль и какие факторы на нее влияют — инструмент: отчет о прибылях и убытках в разбивке по каждому направлению деятельности (юнит‑экономика), факторный анализ выручки и себестоимости.
2. Управлять оборотным капиталом — инструменты: баланс, анализ запасов и ассортимента, политика закупок, анализ дебиторской и кредиторской задолженности.
3. Управлять заемными средствами — кредитная политика компании.
4. Планировать и своевременно реагировать на вызовы и неблагоприятные условия. Инструмент: финансовая модель с анализом чувствительности основных факторов к рискам.
5. Разработать систему показателей, кратно влияющих на прибыль для каждого сотрудника.

Почитали, подумали — действуйте!

Можно ли этому научиться? Бесплатных образовательных материалов много, например, я выкладываю в своем канале уроки и статьи уже три года. Но знания, оторванные от практики, не усваиваются.

Кроме того, каждый бизнес имеет специфику, следовательно, набор показателей и очередность решения проблем будет индивидуальной.

Например, в логистике и услугах, очень важны стоимость коммерческого часа, в стройке — платежный баланс по смете, в торговле оборачиваемость товара и т.д.

Наверняка сейчас ваша информация далека от идеала, придется работать с различными базами данных — мой склад, кабинеты маркетплейсов, банковские выписки, реестры в Excel, данные по картам и кассам, CRM и собирать их в прозрачные отчеты, которым вы можете доверять.

Для себя мы разработали метод быстрой декомпозиции потребностей бизнеса и сбора и автоматизации данных с презентацией собственнику и команде, который окупается за два‑три месяца.

Регламенты и обучение сотрудников представлять нужную для учета информацию и пользоваться ей в бизнесе — важнейшая часть процесса. Вся поступающая информация должна изучаться и представлять полезные для развития бизнеса инсайты.

Если информации нет, и вы в начале пути — начните с финансовой модели бизнеса, относительно которой в дальнейшем должны собираться данные. Тогда вы и каждый сотрудник будете знать, как увеличить дивиденды в кармане собственника.