Как системные HR‑процессы спасли нашу SEO‑команду от перегрузки и позволили бизнесу расти

HR‑процессы, которых не было

Качество подготовки персонала всегда было на первом месте: ребята разработали собственную обучающую программу для новичков и уже опытных специалистов, для систематизации работы большинство процессов фиксировали в регламентах — это упрощало онбординг и поддерживало порядок в операционной деятельности.

За найм обычно отвечали тимлиды, для поиска мидлов или сеньоров подключался генеральный директор. Когда собственных ресурсов на поиск не хватало, привлекали рекрутинговые агентства.

Казалось, этих мер достаточно для построения сильной команды. Но с ростом бизнеса, усложнением проектов и переходом на SCRUM‑методологию (которая повысила прозрачность процессов) мы столкнулись с резким увеличением текучки. Многих новичков приходилось увольнять или они уходили сами, не справляясь с нагрузкой и требованиями.

При этом качество их работы было сложно прогнозировать: несмотря на обучение, регламенты, они часто совершали ошибки, которые ложились на плечи более опытных сотрудников.

В результате команда тратила время на найм и вывод людей, которые в большинстве случаев работали недостаточно хорошо, а после ухода новых сотрудников росла нагрузка на оставшихся.

Компания столкнулась с двумя взаимосвязанными ограничениями: все клиентские проекты жёстко зависели от числа опытных специалистов — на новичков полагаться было нельзя; новые сотрудники, несмотря на все усилия, не дотягивали до нужного уровня и не становились экспертами.

Это мешало росту агентства: количество заказчиков приходилось искусственно ограничивать, — и развитию клиентских проектов, так как вместо того, чтобы генерировать новые идеи и решения, опытным специалистам приходилось разбираться с рутинными задачами.

Где искали источник проблем

Ant‑Team.ru стали жертвой очень частого заблуждения: небольшой команде не нужен отдельный HR‑специалист, а с наймом они отлично справятся, потому что точно знают, чего требовать от seo‑специалистов.

Но на деле такая схема работала плохо. Поэтому ребята обратились ко мне, как к HR‑эксперту.

Основной запрос был в том, чтобы наладить процесс найма сотрудников: разработать понятный алгоритм действий, сформировать правила подготовки вакансий, зафиксировать требования и найти человека, который будет отвечать за найм.

Но в процессе стало понятно, что найм — это верхушка айсберга. Нужно выстраивать систему целиком: от организации процесса найма до работы над адаптацией и удержанием сотрудников.

Я проанализировала существующие процессы внутри команды и выделила основные проблемные точки:

1. Корпоративная культура и этика. Она присутствовала на словах и ощущалась в команде, но не все сотрудники принимали философию команды и использовали это в своей работе. Например, забота о сотрудниках важна, при этом регулярного сбора обратной связи не было.
2. Система адаптации. Формально она присутствовала: за каждым новичком в команде числился наставник. Но процесс наставничества, конкретные действия не были подробно описаны.
3. Формирование структуры найма. В команду привлекали как опытных сеошников, так и специалистов без опыта, но четкого портрета кандидатов не было. Вакансии составлялись шаблонно, собеседования проводились без четкого сценария. Обращали внимание на технические навыки (харды), но упускали из виду soft skills: умение работать в команде, адаптироваться к изменениям, брать на себя ответственность. В итоге даже опытные кандидаты часто не вписывались в культуру агентства, а новички без развитых «мягких» навыков не справлялись с нагрузкой.

Вообще, основная сложность была в том, что хоть HR‑инструменты в том или ином виде в компании присутствовали, процессы не были выстроены и выделены в отдельное направление. И не было отдельного человека — HR‑специалиста, который бы всем этим занимался. Так что процессы нужно было организовать, а человека найти.

Как решали проблемы

Первым делом мы приступили к идентификации текущих и необходимых бизнес‑процессов для будущего сотрудника. Выявили следующие процессы, так или иначе касающиеся HR:

1. найм;
2. онбординг;
3. поддержание кадрового резерва;
4. обучение персонала (система наставничества, дашборд новичка, инд. планы развития, обучение тимлидов);
5. оценка персонала (аттестации);
6. управление eNPS (лояльностью): сбор обратной связи, регулярные 1‑1 интервью;
7. тимбилдинговые мероприятия (митапы, игры, коммуникация в сети и пр).

Для каждого из этих процессов сформулировали «входы» и «выходы» — описали, что является необходимым условием для запуска этих процессов и что мы хотим видеть на выходе (результат). Прописали «идеальные» сценарии для каждого процесса. Например, цель адаптации — добиться того, чтобы сотрудник без ошибок выполнял конкретные задачи, умел работать по SCRUM, достиг определенных показателей в работе.

Далее приступили к поиску HR‑менеджера. Так как мы четко прописали процессы, получился понятный профиль специалиста: были ясны и функции, и необходимые компетенции, и, что очень важно, показатели, на которые этот специалист будет влиять в команде. В результате достаточно быстро нам удалось найти человека, который соответствовал духу команды и имел необходимые скилы.

Создание структуры найма и профиля кандидата

Вместе со штатным HR‑специалистом занялись организацией процессов. Начали с найма.

Сформулировали для себя профиль джуниор и мидл специалиста. Четко зафиксировали, какие компетенции и черты характера нам критически важны. Прописали стандарты сотрудника, который может работать в Ant‑Team.ru.

По нашей карте компетенций на мидла в принципе сложно пройти почти любому кандидату: в других компаниях мидлами считаются те, кто для нас джун. К тому же, в процессии нет унифицированных требований, а у большинства команд присвоение грейда происходит либо интуитивно, либо по менее структурированной процедуре. Поэтому мы очень плотно работали над профилем джуна.

Проанализировали рынок труда. Чтобы оценить уровень зарплат в сфере и ожиданий сотрудников, сформировать свой подход и понимание того, как продать вакансию самым лучшим кандидатам. Например, для людей совсем без опыта мы предлагали оплачиваемую стажировку и при этом вкладывались в обучение таких специалистов, предоставляя им возможности для роста.

Подготовили вакансии. Релевантные рынку и нашему бренду.

Определились с инструментами отбора. Проработали сценарий собеседований, воронку этапов отбора (первичное собеседование, тестовое задание, техническое собеседование).

Подготовили платформу для учета. Изначально планировали вести дашборд с показателями каждого этапа нашей воронки, но в итоге за год только начали приближаться к полноценному учету.

Разработка процесса онбординга

1. В период адаптации HR постоянно на связи с сотрудником, контролирует процесс, помогает решать вопросы. Спустя первые 2 недели проводит интервью, чтобы собрать обратную связь, получить информацию от сотрудника, выслушать и ответить на вопросы.
2. У ответственного — наставника, который помогает освоиться новому специалисту в команде, есть свои четко прописанные обязанности и процессы.
3. У новичка есть очень подробный дашборд, по сути, полноценная программа обучения, в которой расписаны его основные задачи на первые месяцы работы; С помощью дашборда гораздо легче понять, чего именно от сотрудника ожидает компаний, какие навыки нужно развить и прокачать. Там же сотрудник вносит обратную связь по мере прохождения испытательного срока.

Работа с удержанием

Так как уход сотрудников был одной из основных проблем, мы потратили много усилий и внимания на решение этого вопроса.

Сразу же запустили one&one интервью с сотрудниками. Теперь они проходят каждый месяц.

Внедрили 1‑1 с руководителем, а не только с HR‑специалистом. Такие интервью проводим как с обычными сотрудниками, так и с тим‑лидами. Это помогло выстроить и наладить доверительную коммуникацию.

Каждый месяц собираем eNPS. Оцениваем по 5 пунктам, включая лояльность, прозрачность, мотивацию.

Каждую неделю стараемся проводить игры, митапы, онлайн‑встречи. Митапы проводим на темы SEO, аналитики и по другим вопросам. Спикерами становятся наши сотрудники, а еще стараемся искать и приглашать релевантных команде экспертов рынка.

Создали чат для мемов. И хоть пока он не сильно активный — некоторым помогает снять стресс в течение рабочей недели вместе с коллегами.

Стали практиковать круговую оценку 360. Ребятам очень понравилось получать обратную связь от коллег, а не только от руководителей. В результате повысился фокус на работу в команде.

Каждый месяц даем пространство для выражения благодарности кому‑нибудь из коллег или всей команде в целом. Потом публикуем в общем внутреннем канале.

Рост и развитие сотрудников

Помимо процесса адаптации, нам было важно выстроить профессиональные треки развития для сотрудников: показать им, что они должны сделать, чтобы повысить грейд, какие компетенции наработать, как проявить себя:

1. Подготовка треков в основном ложится на тимлидов. В ходе 1‑1 они помогают своим сотрудникам поставить профессиональные и личные цели, которые связаны с развитием компании и помогают к ним двигаться.
2. В 2024 году мы запустили дашборды для контроля показателей команд в целом. Тимлиды на отдельных встречах с руководителем департамента обсуждают и анализирует эти показатели, выстраивают планы по усилению командных компетенций.
3. На 1‑1 c HR‑специалистом регулярно уточняем текущие профессиональные и личные цели, обсуждаем темп профессионального развития, пожелания сотрудника, планируем переаттестацию.
4. Для тимлидов сделали отдельную карту компетенций, цель которой — помочь развить и прокачать навыки, связанные с управлением персоналом.

В результате процесс развития становится более прозрачным и прогнозируемым для всех. У сотрудников появилось больше понимания о том, как выстраивать свою работу, на чем фокусироваться, чтобы прийти к новой позиции, поднять уровень зарплаты. Компании это помогает целенаправленно развивать персонал с тем, чтобы в команде было больше опытных людей, которые способны брать на себя ответственность, включаться в развитие клиентских проектов.

Результаты

Люди — самая большая ценность в агентском бизнесе. Даже глубокая экспертиза не отменяет необходимости специально заниматься командой — выстраивать HR‑процессы, вкладываться в развитие и комфорт сотрудников, не ожидая, что всё сложится само. Такая работа требует времени и усилий, но игнорировать ее — значит ограничивать рост команды. Когда мы обратили внимание на это направление и начали им системно заниматься, это принесло нам нужные результаты, помогло усилить внутреннюю экспертизу и обрести большую устойчивость бизнесу.

За полтора года работы нас стало больше в два раза: с 14 до 30+ человек. В команде выросло два тимлида, впервые в истории компании удалось найти специалиста мидл‑уровня на рынке.

Руководитель SEO‑департамента стал уделять внимание не только операционке, но и стратегическим вопросам, развитию команды и компании.

Появился отдел продаж и отдел аккаунтинга — стало понятно, что текущих компетенций SEO‑специалистов не хватает, чтобы одновременно вести проекты и качественно общаться с клиентами.

Сегодня каждый новичок получает индивидуальный план адаптации, а действующие сотрудники — четкие карьерные треки, значительно более прозрачные, чем раньше. Эти механизмы синхронизируют усилия команды, позволяя ей развиваться вместе с компанией.

Ключевым изменением стал переход к процессам, ориентированным не только на планы, но и на потребности людей. Он помог сформировать более сплоченную среду и повысить вовлеченность. В течение всего 2024 года наш индекс eNPS (показатель лояльности сотрудников) стабильно держался выше 9 баллов, достигнув среднего значения 9,3.