Из мамы в декрете в предпринимателя с ежегодным оборотом в 60 млн рублей: как за 1,5 года развить сеть логопедических центров
Иногда дело всей жизни появляется неожиданно. Я была в декрете и искала логопеда для своего ребёнка, когда наткнулась на франшизу сети логопедических центров «Разноцветные цыплята». У меня не было опыта в бизнесе и профильного образования, но я решила попробовать. За полтора года мне удалось вырастить сеть из пяти филиалов с совокупным ежемесячным оборотом 5 млн рублей.
Дорога из декрета к бизнесу
До «Разноцветных цыплят» у меня не было предпринимательского опыта. По образованию я педагог, но по профессии никогда не работала — в основном занималась подработками в разных сферах. После трёх лет в декрете я почувствовала, что хочу заняться чем‑то новым. Не вернуться на работу, а найти дело, которое в перспективе сможет приносить стабильный доход.
Мы с мужем начали рассматривать разные варианты и пришли к идее открыть франшизу. Остановились на двух направлениях — питание и детские услуги, как наиболее устойчивые и востребованные. От франшиз в сфере общепита отказались: либо слишком дорого, либо неинтересно. Поэтому сосредоточились на детских проектах.
Мы изучали разные варианты: гимнастика, балет, логопедические центры. Старались общаться с представителями, чтобы понять детали. Но некоторые франчайзеры не предоставляли никакой информации. В случае с «Разноцветными цыплятами» ситуация была другой: мы получили исчерпывающие ответы, прошли отбор и именно тогда приняли окончательное решение. Большинство вопросов нам разъяснили ещё до того, как мы успели их задать. Это дало чувство уверенности и позволило спокойно сделать выбор.
Важным фактором стало и то, что моему ребёнку требовался логопед, а найти подходящего специалиста не удавалось. Франшиза «Разноцветных цыплят» сразу откликнулась — это совпало и с личной потребностью, и с желанием найти дело, которым действительно хочется заниматься.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Старт и первые трудности
Мы начали работать с франшизой в июне 2023 года. Первый центр — это всегда необычно и непривычно, и он всегда сложный. Мы столкнулись с рядом трудностей.
Изначально мы планировали использовать банковский кредит — банк одобрил 2,5 млн рублей. Но между подачей заявки и её финальным подтверждением муж сменил паспорт, и заявку аннулировали. В итоге пришлось оплачивать паушальный взнос из личных сбережений, а ремонт финансировать за счёт кредитных карт.
С помещением тоже возникли сложности. Мы нашли удачный вариант с арендой всего за 90 000 рублей, но его успели сдать раньше нас. Пришлось искать другое помещение, даже внесли залог. И неожиданно то самое первое помещение снова появилось на «Авито». Мы решились и через три дня подписали договор аренды именно на него.
Первый центр я открывала с одним логопедом и без администраторов. Было очень сложно найти персонал. Поэтому 1,5 месяца с открытия я сама работала администратором и параллельно искала кандидата на это место и дополнительных логопедов. Этот опыт оказался ценным: я на практике поняла всю структуру работы центра — от взаимодействия с логопедами до понимания маршрута клиента. Но это оправдано только для первого центра. Следующие филиалы открывать без администраторов уже не стоит.
Рост и делегирование
Бизнес рос быстро: первый центр я открыла 15 июня 2023 года, он окупился за девять месяцев; 25 июня 2024 года запустила четвёртый, недавно — пятый. Все филиалы находятся в Москве.
Управляющим стала мой первый администратор, которая очень быстро выросла внутри компании. На собеседовании она говорила, что карьерных планов не строит, но в работе быстро проявила лидерские качества. Через два месяца после выхода в штат я предложила ей роль управляющего: второй центр требовал моего полного погружения. Сначала она стала старшим администратором первого центра, затем управляла первым и вторым, сегодня — тремя центрами.
Делегировать важно поэтапно. Нельзя «выключаться» сразу после появления управляющего — тогда и результат будет соответствующий. Я передавала зоны ответственности ступенчато: сначала — задачи под ежедневный контроль, затем — целевые показатели и бюджеты, позже — самостоятельные решения по штату и расписанию. Такой переход снижает риски для команды (наша работа — про людей) и помогает управляющему уверенно принять весь объём функций.
Главные вызовы
Сегодня кадровый дефицит есть практически в каждой сфере, где работа строится вокруг человека. Нас эта проблема тоже затрагивает: персонал найти непросто, но задача решаемая. Более серьёзный вызов — постоянно удерживать высокое качество услуги и не допускать, чтобы центры «скатывались» по стандарту.
Мы строим бизнес не ради продажи услуг, а ради результата для детей. В нашей нише ключевая цель — не количество клиентов, а качественная работа специалистов и достигнутый эффект. Именно это я стараюсь донести до команды: цифры появляются тогда, когда правильно сделана основная работа.
Человек естественно стремится облегчить себе задачу, но важно не допустить, чтобы это отражалось на результате. Обычно на старте все максимально вкладываются: центр работает на репутацию. Но со временем возникает риск самотёка: «Раз в прошлом году мы всё делали хорошо, значит и дальше всё будет так же». На практике это не так — без системного контроля качество снижается.
Причин может быть несколько:
- новый сотрудник — логопед, администратор, управляющий или маркетолог, которому нужно время и сопровождение;
- специалист с опытом (полгода и более) — у него появляется уверенность, что «и так всё в порядке», и качество постепенно падает;
- усталость или профессиональное выгорание, что особенно чувствительно в нашей сфере;
- отсутствие мотивации у отдельных сотрудников, которые не хотят прикладывать усилия, если процесс уже работает.
Поэтому важно поддерживать постоянный контроль, мотивацию и развитие — только так можно сохранять устойчивое качество услуг.
Взгляд вперед
Сегодня у меня сеть из 5 центров со средним оборотом около 5 млн рублей. В планах –– увеличить средний оборот на каждую точку до 1,7 млн, а также вырасти до сети в 10 центров.
Моим ключевым приоритетом остается помощь детям и поддержание качества нашей услуги. Мы работаем не для того, чтобы продавать, хотя это важно. Но для меня продажа — это получение прибыли за качественно оказанную услугу, и именно на ней я и фокусируюсь.
