Как выявить и развить таланты: стратегии карьерного роста внутри компании

Кадровый голод — новая реальность российского рынка труда, с которой сталкиваются компании из самых разных сфер. Согласно данным HeadHunter, о нехватке квалифицированных кадров в 2024 году говорили 61% компаний. И это заставляет их пересматривать стратегии найма — сейчас вместо поиска «звезд» извне бизнес всё чаще делает ставку на удержание и развитие собственных талантов.

Расскажем, как руководителям распознать стремление сотрудников к росту и на что обратить внимание при выборе, чтобы вырастить эффективного управленца.

Кадровый резерв: что это такое и как его сформировать?

Кадровый резерв — это «золотой фонд» перспективных сотрудников, которых компания целенаправленно развивает, чтобы обеспечить необходимое количество руководителей для замен или роста компании в рамках актуальной структуры. И, чтобы грамотно его сформировать, необходимо выяснить, что компания уже делает в этом направлении.

Ситуация №1. Отсутствие внутреннего найма. В компании еще нет кадрового резерва, в большинстве случаев ведется внешний найм сотрудников и руководителей. В этом случае будет полезно пойти по пути создания системы реферальных рекомендаций и поощрения сотрудников, приглашающих на работу бывших коллег, друзей и знакомых по профессиональной сфере.

От 26 до 50% сотрудников пришли работать в компании по рекомендации уже работавших в них специалистов. Так, в компании ПГК раздел запустили отдельный раздел «Вакансии» на корпоративном портале. Инициатива позволила получать 1 отклик внутреннего кандидата и 2 рекомендации по реферальной программе на одну вакансию. Такой подход не требует много времени и средств, но приносит бизнесу хорошие результаты.

Ситуация №2. Развитая open‑door политика. Компания еще не сформировала кадровый резерв, но в ней уже есть простые и понятные инструменты для внутреннего найма и карьерные треки для роста сотрудников.

Например, в детской городской поликлинике №133 (Москва) существует практика «Кофе с главврачом». На личных встречах любой сотрудник может открыто поделиться с руководителем своими идеями, рассказать о проблемах, обсудить сложные рабочие ситуации и не только. Формат one‑to‑one встреч позволяет определить наиболее мотивированных сотрудников и поддержать их инициативы.

Как найти тех, кто хочет расти?

Согласно исследованию Gartner, большинство компаний по всему миру сталкивается с тем, что молодые специалисты не готовы выходить на руководящие позиции. Со стороны бизнеса этот тренд вызывает опасения — только 31% HR считают, что будущие лидеры смогут быть эффективными в роли руководителя.

Следовательно, со стороны бизнеса задача становится еще сложнее — нужно не только искать тех, кто сможет и захочет управлять другими людьми, но и учиться влиять на мотивацию молодых специалистов, выращивать интерес к управленческой работе и развитию других людей. Как это сделать?

В начале 2000‑х годов в России проводилось исследование, которое показало, что руководителям больше всего нравится в сотрудниках. В топе 2 фактора — присутствие на рабочем месте и надежность, возможность полагаться на данные сотрудником обещания. С того времени мало что изменилось. Мы стали больше говорить о вовлеченности, компетенциях, профессионализме, но нередко руководящие должности получают те, кто терпеливо работает рядом и проявляет лояльность.

Продвинутые руководители действуют иначе — они опираются на оценку hard и soft‑skills, оценивают мотивацию и наблюдают за перспективными сотрудниками, прежде чем наделить их полномочиями управленца.

Как определить потенциального лидера?

Современный руководитель должен быть готов к большому объему разнообразных задач: формировать команду в условиях нехватки кадров, находить высокопотенциальных сотрудников, своевременно реагировать на внешние вызовы, проводить изменения, внимательно и заботливо относиться к каждому подчиненному, выстраивать коммуникации, отвечать за бизнес‑результаты и не только.

Поэтому при выборе будущего лидера стоит оценить несколько ключевых качеств, которые указывают на высокий потенциал сотрудника.

1. Открытость и гибкость мышления — чтобы управлять, нужно уметь быстро разбираться в рабочих процессах и особенностях людей и постоянно учиться новому.
2. Инициатива и социальная смелость — готовность высказывать свое мнение, предлагать идеи, участвовать в корпоративных активностях и улучшать процессы, в которые лидер вовлечен напрямую.
3. Ответственность — не только за свои действия, но и за команду в целом. Предлагая изменения, отвечать за результаты.
4. Коммуникабельность и развитый эмоциональный интеллект — если человек уже получил авторитет в команде, больше шансов, что коллеги будут к нему прислушиваться и пойдут за ним.
5. Стрессоустойчивость — руководитель решает множество задач, ищет выход из кризисов, поддерживает других людей, реагирует на проблемы. Да и само получение новой роли создает дополнительную стрессовую нагрузку. Умение с ней справляться увеличивает шансы на успех.
6. Мотивация — лидер, который действует только из эгоистичных побуждений, не сможет завоевать авторитет и эффективно управлять командой, поэтому важно, чтобы он стремился приносить пользу бизнесу, команде, решать насущные проблемы людей.
7. Организационные навыки — чтобы создать сплоченную команду, сделать проект или провести изменение, необходимо уметь грамотно выстраивать и администрировать процессы.

Допустим, вы выбрали на роль лидера сотрудника, который умеет действовать самостоятельно, заинтересован в решении сложных задач, разделяет ценности и стратегические цели компании. Но иногда даже самые талантливые специалисты боятся заявить о себе и перейти на следующую ступень карьерной лестницы.

Чтобы оценить лидерский потенциал сотрудников, проводите оценки лидерского потенциала встречи one‑to‑one. Диалог помогает выявить тех, кто предлагает идеи, берет ответственность за команду и предлагает системные улучшения.

Факт. Проявление внимания к сотрудникам, их трудностям, наблюдениям и идеям помогает направить их мышление к выявлению и решению проблем и значительно повышает вовлеченность. А поддержка руководителя способствует принятию ответственности и раскрытию потенциала.

Кстати, привычку проводить неспешные разговоры «на‑равных» во время прогулки завел и очень ценил Стив Джобс. Он считал, что они позволяют нивелировать иерархию и больше узнавать о тех, кто работает в Apple. Сейчас эту традицию продолжает Тим Кук.

Важно собирать обратную связь и спрашивать рекомендации у коллег. Поощряйте открытое выражение мнений, работайте над улучшением внутренних коммуникаций, обеспечивайте психологическую безопасность, проводя анонимные и открытые опросы.

Прежде, чем наделять перспективного сотрудника всеми полномочиями руководителя, предложите ему решить небольшую проектную задачу, взять на себя наставничество, организовать презентацию, реализовать свою идею. Так он сможет попробовать свои силы в новой роли и понять, подходит ли ему эта работа, а руководитель — проверить свою гипотезу о готовности сотрудника к позиции лидера. У вас есть несколько потенциальных кандидатов на управленческую позицию? Предложите им тестовые задания и сравните результаты.

Факт. Практика проведения открытых конкурсов на позицию, набора в кадровый резерв, с одной стороны, стимулирует интерес сотрудников к управленческой работе, с другой стороны, повышает лояльность к компании, прозрачность кадровых решений и доверие к вновь назначенным руководителям. Что, конечно, существенно облегчает им завоевание авторитета.

Что мотивирует сотрудников становиться руководителями?

Амбиции, желание больше зарабатывать и иметь престижный статус — это далеко не всё, что мотивирует людей переходить на более высокие позиции.

Ролевые модели. Руководители, которые умело управляют командами, вдохновляют и на личном примере показывают, как действия приводят к позитивным изменениям, могут мотивировать людей попробовать себя в этой роли. Они становятся своего рода «маяками» — сначала сотрудник «копирует» стиль своего авторитета, а потом находит свой собственный подход.

Желание развиваться. Сотрудник, который обладает талантом и потенциалом в своей сфере, может перерасти свою текущую роль. В этом случае он может сказать об этом руководству и попросить более сложные задачи, в том числе и управление другими людьми.

Тревога. Допустим, прошлый руководитель уволился или команда в принципе работала без начальника, а теперь его решили назначить. В ситуациях неопределенности, турбулентности сотрудник, который переживает, что работа станет некомфортной, может проявить инициативу и предложить свою кандидатуру на роль лидера.

Кадровые конкурсы. Когда компания открыто объявляет, что ищет новые таланты, это побуждает сотрудников прислушаться к себе и своим желаниям, попробовать свои силы, сравнить себя с другими.

Что делать, если у сотрудника «горят глаза», но он не готов?

Иногда свою кандидатуру на роль руководителя выдвигают сотрудники, которые не готовы к принятию ответственности. У них есть желание — но этого недостаточно, чтобы эффективно управлять другими и решать десятки нестандартных задач ежедневно. Как не обидеть их отказом? В первую очередь, нужно определить мотивацию, а уже потом действовать и принимать решение.

Что делать? Давайте сотруднику небольшие задания и наблюдайте. Возможно, в ходе их выполнения его мотивация изменится — появится желание быть полезным для других, интерес к сложным проектам и так далее. Если всё осталось по прежнему — предоставляйте обратную связь и адекватные бонусы в случае позитивных результатов.

Ситуация №2. Мотивация = улучшить процессы для всех. Даже если такому сотруднику не хватает навыков, их можно развивать. Но делать это нужно постепенно, оценивая, насколько человек справляется с ролью лидера.

Что делать? Придумайте пробный проект или предложите ему проявить себя — выступить на конференции, организовать мастер‑класс, провести тимбилдинг или круглый стол с коллегами. Так вы сможете оценить, насколько сотрудник готов брать на себя ответственность, умеет ли он договариваться с другими людьми, искать небанальные идеи, действовать самостоятельно и принимать решения. Если всё получилось — предложите помощь, подберите обучение, поддерживайте мотивацию.

Подводя итоги

Чтобы «вырастить» талантливых руководителей внутри компании, создайте прозрачные системы роста и работайте не только с навыками, но и с мотивацией сотрудников. А если «звезды» не стремятся становиться лидерами, для них есть достойная альтернатива — экспертная карьера, признание внутри компании и на профессиональных конференциях.

Помните, что лучшие лидеры — те, кто ставит интересы дела и коллектива выше частных интересов. Найдите таких людей — и ваш кадровый резерв станет сильным конкурентным преимуществом.