Индивидуальные траектории обучения: как не терять деньги на бесполезных курсах для персонала

Главный вопрос, на который должно ответить руководство компании, задумываясь об обучении — сотрудникам не хватает навыков, и их нужно направить на верный курс или они не хотят работать? Повышать квалификацию штата и подбирать для этого программы имеет смысл только при положительном ответе на первый вопрос. В процессе подбора курсов очень многое зависит от конкретного направления бизнеса, размера компании, ее целей, задач обучения и т.д. В этом материале мы рассмотрим проблему «бесполезного» обучения, поделимся советами, как выбрать курсы, и дадим информацию к размышлению.

Инвестируя в обучение персонала, компания рассчитывает окупить свои вложения. Но получится ли это сделать — зависит от многих переменных. Поэтому, покупая образовательные курсы для сотрудников, нужно учитывать разные факторы:

Разберемся подробнее.

Правильная мотивация сотрудников, как показывает практика, — это уже половина успеха. Но как замотивировать людей на обучение и сделать это эффективно? Разумеется, обещать «плюшки» или «грозить санкциями» за пару дней до начала курсов довольно бессмысленно. Самый действенный вариант — сделать обучение частью корпоративной культуры. Повышение квалификации сотрудников должно быть интегрировано в рабочие процессы и восприниматься как ценность, а не формальность.

Кроме того, руководителям нужно своим примером показывать, что они готовы развиваться и меняться.

Руководителю, прежде чем приступить к поиску программы, нужно четко сформулировать, чему он хочет обучить сотрудников, какие конкретно компетенции они должны улучшить в результате обучения. Также важно понимать, какими навыками сотрудники уже обладают, чтобы не тратить средства на повторное обучение: к примеру, не обучать харизматичного и очень коммуникабельного человека ораторскому искусству, а помочь ему с тайм-менеджментом, если у него есть с этим проблемы.

Также при отборе курсов стоит обратить внимание на результаты тех, кто ими воспользовался — поинтересоваться успешными кейсами, изучить демоверсии программ. Ниже мы расскажем, что еще следует учесть при определении учебных курсов.

У каждого навыка существует время «отращивания» — период, который необходим для его освоения и внедрения в работу. Некоторые навыки — например, работа с программным обеспечением или техникой, создание презентаций — приобретаются достаточно быстро. Для обучения этим компетенциям не нужны длительные и регулярные занятия. Но для освоения более сложных навыков потребуется больше времени и усилий. Например, для развития стратегического мышления или изучения ведения переговоров с зарубежными партнерами будут нужны разборы кейсов, дискуссии, групповая работа, общение со специалистами и так далее.

От конкретных задач зависит, выбирать для команды групповую или индивидуальную программу. Отдельные навыки лучше осваиваются при индивидуальном подходе — например, если нужно обучить специалиста узкого профиля. Также существуют компетенции, которые можно развивать только в группе — к примеру, навыки разрешения конфликтов, переговоров, продаж и так далее.

Есть и гибридные варианты — программы, где теория разбирается в группе, а практика — в индивидуальном порядке, и наоборот. А на некоторых платформах для этой цели можно в формате конструктора собрать индивидуальный курс — для каждого сотрудника под его конкретные задачи. В этом случае обучение будет проходить весь отдел, но каждый работник подтянет те навыки, которые необходимы именно ему.

В первую очередь компетенции тренера подтверждают его документы об образовании, успешные кейсы и результаты учеников. Также стоит обратить внимание на успешные кейсы в других компаниях, где наставник проводил обучение. Важны и личный уровень развития наставника и его собственные достижения. Однако самый важный фактор — соотнести конкретные задачи компании с экспертизой тренера: для преподавателя ораторского мастерства харизма необходима, а для тренера по программам бухгалтерского учета важнее опыт и уровень специфических знаний.

Еще один важный критерий при выборе преподавателя — его способность обучать и транслировать знания. К примеру, существуют направления и программы, в которых наставники развивают в подопечных навыки, которыми сами не обладают. Они помогают раскрыть потенциал в сотруднике и найти способы его развития. В этом случае коуч моделирует ситуации, которые позволяют работникам взглянуть на задачу под новым углом, самостоятельно найти решение, подобрать нужные инструменты для работы и так далее. Например, наставник может обучить руководителя навыкам стратегического мышления, принятия долгосрочных решений и кризис-менеджмента.

Помочь оценить работу тренера могут пульс-опросы — краткие исследования настроений обучающихся прямо в ходе программы. Но тут важно задавать правильные вопросы: к примеру, лучше интересоваться не тем, нравится ли сотрудникам тренер, а спрашивать, помогают ли им его советы в конкретных рабочих ситуациях.

Никто из руководителей не захочет тратить ресурсы на обучение сотрудников только ради обучения. Им нужно увидеть окупаемость, прирост в цифрах компании. Но образование команды не всегда дает немедленные результаты и приводит к росту показателей. Поэтому важно уметь правильно оценивать промежуточные итоги обучения.

Для оценки качества обучения используют уже ставшую стандартом модель Киркпатрика, которая измеряет результат по четырем показателям:

При использовании модели Киркпатрика важно учитывать все четыре ее показателя. Каждый из них по отдельности может оказаться недостаточным или ошибочным. Например, если сотрудники оценят обучение необъективно из-за ее развлекательной составляющей или из-за неформальной среды общения и так далее.

Также при оценке результатов обучения нужно помнить о некоторых нюансах. Во-первых, нельзя забывать о времени, которое потребуется для закрепления компетенции (поэтому результаты обучения не стоит оценивать сразу после его окончания). Некоторые навыки — например, связанные с поведенческими характеристиками сотрудника — могут проявиться лишь спустя долгое время после обучения, другие — только в особых ситуациях. Поэтому специалисты советуют приступать к оценке результатов не раньше, чем через 3-4 недели после окончания программы.

Во-вторых, не все навыки можно объективно измерить. Так, сложно придумать тест для оценки стратегического мышления. Поэтому, измеряя результаты обучения с помощью тестов, важно понимать, что развитие некоторых навыков, будь то способность к аналитическому мышлению или ведению переговоров, на бумаге не отследить.

В-третьих, количественные показатели не всегда могут подтвердить результат программы. Ведь, к примеру, на продажи влияют не только компетенции сотрудников, но и сезонность, состояние рынка и множество других факторов. Поэтому оценивая показатели сотрудников после обучения, важно помнить, что обучение может быть полезным, даже если прибыль компании окажется ниже, чем до него.

Наконец, чтобы получить устойчивый результат от вложений в обучение, нужно поддерживать сотрудников. Нельзя наказывать их за ошибки допущенные при применении новых навыков. Страх наказания может свести на нет инвестиции в обучение.

Для того, чтобы максимально эффективно использовать полученные в ходе учебы навыки, важно применять их в работе. Для этого, во-первых, можно использовать рабочие задачи в качестве учебных. В этом случае работник будет тренироваться на актуальной для себя задаче. Также можно изучить проблемы, которые он решал на работе ранее, и предложить их альтернативное решение — с помощью изученных им на курсе методов.

Во-вторых, для интегрирования обучения в работу можно сделать тренерами непосредственно работников компании, у которых есть опыт корпоративного обучения. Они могут и выполнять свои рабочие задачи, и помогать с обучением другим сотрудникам.

В-третьих, рекомендуется внедрять в компанию культуру обучения и развития. Для этого процесс образования должен идти постоянно. Благодаря такой культуре сотрудники компании научатся делиться опытом с новыми коллегами, поддерживать их в обучении и постоянно изучать новое.

Возможна ситуация, когда собственники компаний остаются недовольны результатами обучения. Но стоит помнить несколько истин:

Резюмируя, хочется вспомнить классический анекдот: «Ты не боишься, что ты обучишь своих сотрудников и они от тебя уйдут? — Я больше боюсь, что я их не обучу и они у меня останутся». Из него следует, что инвестировать в обучение сотрудников всегда лучше, чем не делать этого. Даже если обучение оказалось неэффективным, из него можно сделать выводы: нужен ли сотрудникам повторный курс, стоит ли сменить фокус внимания при дальнейшем образовании. Также не стоит забывать, что залог успешных инвестиций в обучение — четкая формулировка задач и целей, грамотный подход к выбору программы и правильный способ оценки результатов сотрудников.