Гармония цифр: как подружить аутсорс и аутстаф в стратегии и управленческом учете компании
Термин «аутстаффинг» в последнее время все чаще фигурирует в актуальной повестке — и все больше digital‑агентств стремятся разобраться в том, что он из себя представляет. Эта форма разработки пользуется популярностью у многих заказчиков: согласно опросу, 61% компаний имеют опыт обращения к услугам IT‑аутстаффинга, из которых 91% продолжают ей пользоваться. Однако вопрос о том, как сочетать его со знакомым всем аутсорсом и правильно внедрить, у многих остается открытым. Расскажем, как правильно это делать.
Ловим двух зайцев. Выгоды сочетания аутсорса и аутстафа в цифровом бизнесе
На рынке digital‑агентств параллельно существуют несколько типов компаний — те, кто углубляет нишевую экспертизу в аутсорсе, и специализированные предприятия с сильной HR- и рекрутинг‑экспертизой и фокусом на предоставление услуг аутстаффинга. А еще есть третий разряд, в последнее время все возрастающий в объеме, — те, кто пробует сочетать две бизнес‑модели. Обычно говорят, что если погонишься за двумя зайцами, то вряд ли поймаешь хотя бы одного, но мы, как компания из последней категории, точно так не считаем.
Совмещение аутсорс- и аутстаф‑разработки дает IT‑бизнесу весомое преимущество — вариативность. В зависимости от потребностей заказчика вы можете изменить процесс и построить его способом, удобным для обеих сторон. Причем сделать это можно, даже когда проект на полном ходу. Нам самим доводилось «переключать тумблер» от аутсорса к аутстафу и наоборот — и не раз.
Разберем кейс одного из наших ключевых клиентов — российской сервисной компанией, она предоставляет услуги аутсорсинга и консалтинга бизнес‑процессов. Совместно с клиентом мы реализовали масштабный проект по созданию системы обработки внутренних и внешних заявок на базе технологии Битрикс‑24. На момент начала работ инхаус‑экспертизы по данной технологии у клиента не было, поэтому они выбрали отдать задачу «под ключ» тем, кто глубоко погружен в тонкости Битрикс‑разработки — то есть, нам. Однако вскоре приоритеты внутри бизнеса были пересмотрены, и появилась потребность создать команду подкованных Битрикс‑разработчиков, интегрированную в штат. Мы отреагировали на этот запрос, помогли клиенту в онбординге инхаус‑специалистов, а впоследствии перешли на сотрудничество по аутстафу — чтобы путем взаимодействия разработчиков клиента и наших усилить экспертизу первых. Тумблер переключился — мы сменили модель работы по этому проекту на аутстаф. При этом на других заказах Северсталь‑ЦЕС мы сохранили сотрудничество по аутсорс‑разработке.
Показательный пример того, как взаимодействие по аутстаф‑модели расширилось до аутсорса — наша история с горнодобывающей компанией. Сначала мы сотрудничали с клиентом по аутстаф‑модели в рамках совместного ecom‑проекта. По окончании работы нам был предоставлен доступ к закрытым тендерам по другим заказам, которые должны были быть реализованы под ключ на аутсорсе. Таким образом нам удалось расширить взаимодействие еще на нескольких направлениях.
В каждом из случаев нам пришлось бы заметно сложнее, если бы предварительно мы не отработали механизм сочетания аутсорса и аутстафа. Путь развития клиентов — и по части уже хорошо отлаженных, и по части новых проектов — был бы заметно осложнен, если бы мы предлагали только аутсорс- или исключительно аутстаф‑услуги.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Внедряем аутстаф в стратегию аутсорс‑бизнеса: алгоритм
Несмотря на все выгоды, сочетание моделей — идея довольно непростая в реализации. Прежде чем ее осуществлять, оцените, каким способом вы потенциально могли бы это сделать. К этому вопросу существует несколько подходов.
Создание отдельного бизнес‑юнита. Многие компании выбирают учредить под аутстаф‑услуги независимое от аутсорса подразделение, своего рода «под‑бизнес», с с собственным CEO, производством и HR‑департаментом. Внутри такой модели аутсорс- и аутстаф‑компания могут вообще не взаимодействовать друг с другом, работать с разной клиентской базой. С одной стороны, такая модель выгодна, поскольку не нужно думать, как интегрировать в аутстаф в уже устоявшийся костяк аутсорса — достаточно выстроить процессы с нуля. С другой, она влечет за собой определенные риски для компаний: в первую очередь, создание новой компании может быть расценено налоговыми службами как дробление бизнеса. К тому же, такой способ неудобен тем, кто узнаваем на рынке: создание отдельного юнита требует в том числе построения нового бренда. И чтобы привязать аутстаф‑продукты к вашему образу, придется вкладывать дополнительные средства в продвижение. Именно поэтому мы, имея 20‑летний опыт работы в нише автоматизации и веб‑разработки и соответствующую ему репутацию, отказались от этой идеи.
Интеграция аутстафа внутрь компании. Мы выбрали не самый простой альтернативный путь — внедрить новую бизнес‑модель внутрь уже состоявшихся процессов. Проанализировав опыт коллег по рынку, мы определили ключевые моменты, в которых аутстаф- и аутсорс работают отличным образом. Ими оказались продажи и маркетинг. Поэтому мы интегрировали аутстаффинг в коммерческий блок ITECH как самостоятельное подразделение, сохранив за ним доступ к единым ресурсам производства компании. Таким образом распределение сил и на аутсорс, и на аутстаф находятся в рамках общего поля, и мы в равной степени можем использовать возможности производства для обоих векторов развития. Например, при необходимости переключим разработчика, который находится на аутсорс‑проекте, на взаимодействие с другим клиентом по аутстафу.
При этом стоит заметить, что мы не полагаемся на собственные ресурсы производства целиком и полностью. На ключевых для нашего развития проектах нам важно сохранять экспертизу и закрывать потребности клиентов силами штатных специалистов. Там же, где недостает мощности для быстрого выполнения запросов заказчика или необходима узкая компетенция, которой мы не располагаем, привлекаем специалистов проверенных партнеров. Одновременно мы избегаем главного риска аутстаффинг‑услуг — образования бенча из незанятых штатных специалистов в случае их внезапного отключения от проекта. В аналогичном случае партнер имеет возможность быстро перевести своих сотрудников на другой проект.
Тем не менее хотим предупредить, что в текущих условиях внедрение аутстафа может быть рискованной инициативой. В связи с ростом ключевой ставки дорожает найм сотрудников — на 15‑30% и более по итогам 2024 –, а вместе с ним растет в цене и аутстаф. Поэтому аутсорс‑агентствам, которые планируют пройти путь, подобный нашему, стоит внедрять эту бизнес‑модель с оглядкой на целесообразность инвестирования для конкретной компании.
Чтобы убедиться в том, что вам необходимо начать развивать аутстаф‑направление, задайте себе два вопроса:
- Есть ли в текущем портфеле клиент, у которого потенциально присутствует потребность в аутстаффинге? Например, представители компании упоминали на встречах, что планируют сделать UX/UI дизайн своей ключевой экспертизой, для чего им скоро будут нужны люди. Если нет, советуем повременить с внедрением аутстафа: когда ситуация на рынке не самая простая, новые бизнес‑модели следует тестировать на текущей лояльной базе, иначе риски провала инициативы увеличиваются.
- Имеют ли топ‑менеджеры и сотрудники в вашей команде представление о работе аутстаф бизнес‑модели? Внедрить ее без четкого понимания процессов и знания подводных камней будет проблематично и времязатратно. В случае отсутствия в компании знатоков подумайте о том, готовы ли вы масштабироваться и нанимать людей с соответствующей компетенцией непосредственно под запуск услуги аутстафа. Пока не почувствуете, что однозначно можете пойти на это, не тратьте деньги впустую.
Совмещая несочетаемое? Интегрируем аутстаф в управленческий учет
Аутстаф‑разработку в управленческий учет стоит внедрять как любое другое новое направление, которое дополняет вашу бизнес‑модель или расширяет ее. Процесс интеграции должен учитывать три основные стадии — разберем, как их проходили мы.
Рассмотрение новой деятельности как инвестиции. Мы выделили сумму, равную объему затрат на поиск персонала и ФОТ команды за 3 месяца, именно из инвестиционного фонда. Подобным шагом мы обезопасили себя сразу с двух сторон:
- Избежали искажения отчетности. Если бы аутстаф‑направление было сразу интегрировано в расчеты по коммерческому блоку, мы бы столкнулись с перекосом в расходах на его деятельность, что снизило бы показатели эффективности и рентабельности по аутсорс‑деятельности.
- Дали себе большую свободу в экспериментах. Забирая средства из заранее сформированного инвестиционного фонда, мы уже на старте были готовы к тому, сколько можем потерять при неудачном сценарии. Эти суммы критически не влияли на необходимые регулярные расходы компании, и это давало нам возможность принимать смелые решения.
Интеграция направления в P&L компании. Когда оговоренная сумма была исчерпана, и у направления появился стабильный, пусть и не очень большой, доход, мы перешли ко второй стадии. Для этого мы использовали следующую информацию:
- доход по направлению;
- расход на его развитие;
- ФОТ специалистов производства по аутстафу;
- ФОТ коммерческого блока на аутстаф, включая менеджера и руководителя.
В результате мы получили обновленный общий срез по P&L, который учитывал новое направление деятельности и показывал, как оно влияет на EBITDA и чистую прибыль компании, а также отдельный срез по прямым доходам и расходам в рамках аутстафа, на основе которого можем вывести GM и GP данной части бизнеса.
Работа над рентабельностью. Первое время для оценки «внутреннего наполнения» направления аутстаф‑разработки мы смотрели на отдельные показатели из общего результата, которые его касались:
- количество подключений и отключений специалистов;
- текущее число ставок;
- доходность и прямой расход по каждой ставке.
Для управления эффективностью на небольшом масштабе этого было достаточно. Однако по мере роста направления мы перешли к следующим этапам доработок отчетности, которые позволили лучше управлять рисками по части планирования развития аутстаффинга и улучшать расчеты рентабельности.
Для начала мы провели анализ наших существующих форм отчетов на предмет того, насколько удачно туда можно интегрироваться и в результате определили:
- Отчеты, куда можно без проблем встроить новое направление. Ими, например, оказались данные по ворклогам, UR и GM отделов производства.
- Отчеты, которые надо сделать, учитывая особенности бизнес‑модели аутстафа.
Последними, к примеру, стали два важных документа:
- портфель проектов со всей прогностикой по незавершенному аутсорс‑производству (НЗП), содержащий плановые значения по всем незаконченным заказам, разбитые по месяцам;
- отчет по рентабельности проектов/клиентов, в котором оценивается маржинальность и экономический эффект от уже закрытых запросов.
Оба отчета включали в себя достаточно много срезов, избыточных для аутстафа. Поэтому для этой бизнес‑модели нам удалось объединить два документа в один, который сразу учитывает важные для нас метрики в аутстафе: например, плановые и фактические объемы по отгрузкам/ставкам, формат сотрудничества (штатный сотрудник или партнер), длительность отсрочек по платежам.
Главное, что нужно помнить о сочетании аутсорс- и аутстаф‑разработки — нахождение подходящей именно вам формулы их интеграции в управленческий учет и стратегию компании требует опытов, проб и ошибок, экспериментов. Определением своего идеала мы занимались с 2021 года, аккуратно исследуя рынок через ситуативные небольшие проекты. И постепенно к 2024 превратили аутстаффинг в неотъемлемую часть ITECH, которая по степени влияния на компанию постепенно догоняет аутсорс: планируется, что к концу 2025 аутстаф сможет занять уже более 30% бизнеса. Как и в любом начинании, мы оступались — но сейчас видим, что оно стоило каждого вложенного рубля.
