Доверяй и проверяй: как уровень доверия в команде влияет на результаты

“Ничего личного” — так считают некоторые люди, говоря о бизнес-отношениях. Они стараются избегать каких-либо дружеских связей и теплых отношений на работе. А что если все наоборот и от уровня доверия зависят результаты работы организации?

В этой статье мы рассмотрим, как низкий уровень доверия может негативно сказываться на мотивации сотрудников, качестве работы и взаимодействии внутри команды, приводя к снижению общей эффективности. Обсудим, как измерить уровень доверия в организации и какие шаги можно предпринять для его повышения.

Давайте представим себе команду мечты. Что рисует вам ваше воображение? Наверняка, появляются картинки с радостными коллегами, желающими сотрудничать, вместе достигать целей и получать потрясающие результаты. Вряд ли вы представляете команду, где коллеги “стучат” друг на друга боссам, улыбаются в лицо, а за спиной строят “козни”.

“Звучит отлично!” — скажет скептически настроенный руководитель. “Но мы делаем бизнес и не будем тратить ресурсы на то, что не приносит пользы для прибыли”. Разберемся, относится ли доверие к “активам” или “пассивам” и ненужным затратам сил и денег.

Что такое доверие в бизнесе? Это уверенность сотрудников, партнеров и клиентов в том, что другие участники процесса будут действовать честно, прозрачно и в соответствии с договоренностями, которые создали. Мы ожидаем от коллег и руководителей компетентности, надежности и добросовестности. Доверие базируется на опыте предыдущих взаимодействий и ожидании, что будущие действия будут соответствовать установленным стандартам и договоренностям.

Чем доверие не является?

Как проявляется доверие в совместной работе и как влияет на бизнес-результаты? Разберем несколько примеров из опыта моих клиентов, с которыми я работала как консультант по организационному развитию и фасилитатор. Названия компаний и детали не могу указывать в связи с соглашением о конфиденциальности.

Открытость и честность в коммуникациях. Готовность делиться актуальной и полной информацией, не скрывая важных деталей. Сотрудники, руководители и партнеры открыто обсуждают успехи и неудачи, предлагая пути решения проблем.

В производственной компании возникли проблемы с качеством продукции из-за неполадок оборудования. Вместо того чтобы скрывать проблему, сотрудники сразу сообщили об этом руководству. Благодаря быстрой реакции и совместной работе, проблема была устранена за 48 часов, что позволило избежать выпуска более 5000 единиц бракованной продукции. Это помогло предотвратить потенциальный ущерб репутации компании и сэкономить около 1 миллиона рублей.

Могло бы быть иначе: в другой компании руководитель очень жестко отреагировал на ошибку в подобной ситуации, уволил начальника производства. В следующий раз, если возникнут подобные проблемы, новый руководитель будет скрывать их, надеясь исправить самостоятельно, чтобы избежать санкций. Но если он потеряет время, не поставив в известность коллег и исправить ошибку не удастся, это приведет к серьезным дефектам в готовой продукции, компания понесет большие убытки, потеряет доверие покупателей и получит негативные отзывы.

Делегирование полномочий и ответственности. Руководители доверяют своим подчиненным выполнение сложных и ответственных задач, предоставляя им свободу действий и принимая их решения. Это свидетельствует о признании компетенций и профессионализма сотрудников. Конечно, стоит убедиться, что подчиненные действительно имеют навыки, позволяющие выполнять сложные задания.

В консалтинговой фирме руководитель отдела маркетинга делегировал разработку нового маркетингового плана младшему сотруднику. Хотя новичок работал в этой команде всего полгода, руководитель заметил его ответственность и нестандартное мышление. Сотрудник проявил инициативу и предложил креативные идеи, которые оказались успешными. В результате проведенная кампания увеличила количество новых клиентов на 15%, а общая выручка компании выросла на 8 миллионов рублей.

Как еще бывает: учредитель небольшого стартапа постоянно вмешивается в работу сотрудников, контролируя каждый шаг и не давая им принимать самостоятельные решения. Он считает, что никто, кроме собственника, не будет настолько вовлечен в достижение результатов. Он собрал команду профессионалов, но его микроменеджмент демотивирует людей, еще больше снижая их вовлеченность. Они считают, что он не доверяет им, значит, в его глазах они вовсе не профессионалы. В итоге проекты затягиваются из-за “бутылочного горлышка” в виде собственника, что вызывает недовольство клиентов.

Готовность к сотрудничеству и поддержке. В доверительной среде сотрудники охотно помогают друг другу, делятся знаниями и ресурсами, работая над общими проектами. Коллеги поддерживают инициативы и предложения, даже если они исходят от менее опытных членов команды, по крайней мере относятся к ним как к достойным вариантам.

В IT-компании, разрабатывающей программное обеспечение, возникла сложная техническая проблема, требующая срочного решения. Команда разработчиков объединилась, чтобы совместно найти выход, несмотря на большую загрузку всех специалистов другими задачами. Благодаря взаимопомощи и обмену знаниями, проблема была решена за 24 часа, что позволило избежать задержки релиза продукта на 12 дней и сохранить доверие клиентов.

Это пример того, как на доверие влияют процессы постановки задач: иногда достаточно скорректировать KPI каждого отдела, чтобы подразделения сотрудничали, а не соперничали.

Можно рассмотреть положительный эффект от высокого уровня доверия по моей авторской формуле потенциала команд 4К:

Когда сотрудники доверяют друг другу, они легче кооперируются, действуя как единая слаженная команда и держа в фокусе общую цель. Координация процессов становится более эффективной благодаря открытому обмену информацией и готовности помогать друг другу. Коммуникация улучшается, так как исчезает страх перед открытием и обсуждением проблем, что способствует быстрому разрешению конфликтов и недопониманий. Наконец, доверие укрепляет корпоративную культуру, формируя атмосферу уважения, поддержки и единства, что в свою очередь, усиливает сплоченность и мотивацию команды.

Разберем два инструмента, которыми руководитель или HR-специалист может воспользоваться, без привлечения внешних подрядчиков.

Инструмент “Шкала Розенберга” изначально был разработан для определения доверия к людям в целом. Думается, что его можно применить для исследования доверия в команде. Важно понимать, что сотрудник может доверять части людей больше, чем другим в компании. Например, с коллегами по отделу доверия может быть больше, чем в отношениях с коллегами другого подразделения. Поэтому если решите дать этот мини-опросник сотрудникам, уточните, доверие в отношениях с кем именно вы хотите измерить. В опроснике всего три вопроса, пройти его можно за минуту.

Другой исследователь доверия Дэвид Клаттербэк предлагает опросник, связанный с психологической безопасностью в команде. Между доверием и безопасностью — связь прямая, поэтому можно использовать этот инструмент. Полный текст опросника на английском языке можно скачать с сайта Клаттербэка.

Компания DDI (Development Dimensions International) в начале 2025 года выпустила обзор своего исследования, где опубликовала интересные данные о доверии:

Итак, что именно должен делать руководитель, чтобы повышать уровень доверия в команде или поддерживать благоприятную среду?

Самое сложное — это начать с себя и топ-команды. Если три уровня доверия и рекомендуется выстраивать их именно в таком порядке:

Рассмотрим несколько шагов, которые может сделать руководитель:

Будьте сами примером открытости и честности. Да, это первый и самый сложный шаг. Непросто признавать свои ошибки вместо желания найти виноватых. Руководитель может демонстрировать искренность и прозрачность в своих действиях и решениях. Это значит, что необходимо делиться актуальной и полной информацией с командой, не скрывая важных деталей. Руководитель должен быть готов откровенно обсуждать как успехи, так и неудачи, объясняя причины принятых решений. Очень важно показывать, что ошибки — это естественная часть рабочего процесса, и что главное — извлекать уроки и двигаться дальше. Такой подход вдохновляет сотрудников следовать вашему примеру и быть открытыми в своих взаимодействиях.

Делегируйте полномочия и ответственность. Одним из ключевых аспектов построения доверия является делегирование полномочий и ответственности. Руководитель может давать сотрудникам возможность принимать решения и нести ответственность за свои действия. Это показывает, что вы доверяете их компетенции и считаете их равноправными участниками процесса. Важно также оказывать поддержку и помощь в случае необходимости, но при этом избегать микроменеджмента. Такое доверие развивает у сотрудников чувство уверенности в себе и мотивирует их стремиться к профессиональному росту. Это тоже непростой шаг, особенно для тех, кто привык держать все под контролем. Но “бонусы” огромны: со временем вы сможете целиком положиться на команду, не беспокоясь о результатах.

Создавайте возможности для регулярного общения. Регулярные встречи и собрания являются отличным способом для поддержания открытого диалога в команде. Важно предоставлять сотрудникам возможность высказывать свои мысли и идеи, обсуждать текущие проекты и проблемы. Руководитель может активно слушать и принимать во внимание мнения команды, демонстрируя, что их голос действительно имеет вес при принятии решений. Если вы хотите научиться такому стилю ведения собраний, поищите онлайн-курсы или живые встречи по фасилитации. Это технология обсуждения и решения бизнес-задач. Также полезно использовать формат «открытых дверей», когда сотрудники могут обратиться к руководителю с любыми вопросами или предложениями в любое удобное для них время.

Стройте доверительные отношения вне рабочих рамок. Когда мы знаем коллегу не только как профессионала, но и как человека, мы больше доверяем ему. Поощрение неформального общения и создание дружеских связей внутри коллектива помогает укрепить доверие и создать более теплую атмосферу. Это могут быть совместные мероприятия, тимбилдинги, корпоративы и обеды тет-а-тет с ключевыми сотрудниками. Неформальные встречи неизбежно облегчают коммуникацию и сотрудничество в рабочих вопросах.

Но что делать, если сотрудник, которому вы доверяли — подвел вас? Как начать доверять снова?