Доверяй и проверяй: как уровень доверия в команде влияет на результаты

“Ничего личного” — так считают некоторые люди, говоря о бизнес‑отношениях. Они стараются избегать каких‑либо дружеских связей и теплых отношений на работе. А что если все наоборот и от уровня доверия зависят результаты работы организации?

В этой статье мы рассмотрим, как низкий уровень доверия может негативно сказываться на мотивации сотрудников, качестве работы и взаимодействии внутри команды, приводя к снижению общей эффективности. Обсудим, как измерить уровень доверия в организации и какие шаги можно предпринять для его повышения.

Давайте представим себе команду мечты. Что рисует вам ваше воображение? Наверняка, появляются картинки с радостными коллегами, желающими сотрудничать, вместе достигать целей и получать потрясающие результаты. Вряд ли вы представляете команду, где коллеги “стучат” друг на друга боссам, улыбаются в лицо, а за спиной строят “козни”.

“Звучит отлично!” — скажет скептически настроенный руководитель. “Но мы делаем бизнес и не будем тратить ресурсы на то, что не приносит пользы для прибыли”. Разберемся, относится ли доверие к “активам” или “пассивам” и ненужным затратам сил и денег.

Как доверие в компании влияет на результат бизнеса

Что такое доверие в бизнесе? Это уверенность сотрудников, партнеров и клиентов в том, что другие участники процесса будут действовать честно, прозрачно и в соответствии с договоренностями, которые создали. Мы ожидаем от коллег и руководителей компетентности, надежности и добросовестности. Доверие базируется на опыте предыдущих взаимодействий и ожидании, что будущие действия будут соответствовать установленным стандартам и договоренностям.

Чем доверие не является?

1. Ожиданием идеальной работы. Доверие не исключает ошибок или неудач. Оно предполагает готовность к обсуждению и исправлению ситуаций, когда что‑то пошло не так.
2. Отсутствием контроля. Доверие не отменяет необходимость мониторинга и проверки, как работает команда. Контрольные механизмы могут существовать наряду с доверительными отношениями, обеспечивая баланс между свободой действий и ответственностью.
3. Простой формальностью. Доверие не появляется автоматически вместе с подписанным контрактом. Оно строится на личных отношениях, открытых коммуникациях и взаимном уважении.

Как проявляется доверие в совместной работе и как влияет на бизнес‑результаты? Разберем несколько примеров из опыта моих клиентов, с которыми я работала как консультант по организационному развитию и фасилитатор. Названия компаний и детали не могу указывать в связи с соглашением о конфиденциальности.

Открытость и честность в коммуникациях. Готовность делиться актуальной и полной информацией, не скрывая важных деталей. Сотрудники, руководители и партнеры открыто обсуждают успехи и неудачи, предлагая пути решения проблем.

В производственной компании возникли проблемы с качеством продукции из‑за неполадок оборудования. Вместо того чтобы скрывать проблему, сотрудники сразу сообщили об этом руководству. Благодаря быстрой реакции и совместной работе, проблема была устранена за 48 часов, что позволило избежать выпуска более 5000 единиц бракованной продукции. Это помогло предотвратить потенциальный ущерб репутации компании и сэкономить около 1 миллиона рублей.

Могло бы быть иначе: в другой компании руководитель очень жестко отреагировал на ошибку в подобной ситуации, уволил начальника производства. В следующий раз, если возникнут подобные проблемы, новый руководитель будет скрывать их, надеясь исправить самостоятельно, чтобы избежать санкций. Но если он потеряет время, не поставив в известность коллег и исправить ошибку не удастся, это приведет к серьезным дефектам в готовой продукции, компания понесет большие убытки, потеряет доверие покупателей и получит негативные отзывы.

Делегирование полномочий и ответственности. Руководители доверяют своим подчиненным выполнение сложных и ответственных задач, предоставляя им свободу действий и принимая их решения. Это свидетельствует о признании компетенций и профессионализма сотрудников. Конечно, стоит убедиться, что подчиненные действительно имеют навыки, позволяющие выполнять сложные задания.

В консалтинговой фирме руководитель отдела маркетинга делегировал разработку нового маркетингового плана младшему сотруднику. Хотя новичок работал в этой команде всего полгода, руководитель заметил его ответственность и нестандартное мышление. Сотрудник проявил инициативу и предложил креативные идеи, которые оказались успешными. В результате проведенная кампания увеличила количество новых клиентов на 15%, а общая выручка компании выросла на 8 миллионов рублей.

Как еще бывает: учредитель небольшого стартапа постоянно вмешивается в работу сотрудников, контролируя каждый шаг и не давая им принимать самостоятельные решения. Он считает, что никто, кроме собственника, не будет настолько вовлечен в достижение результатов. Он собрал команду профессионалов, но его микроменеджмент демотивирует людей, еще больше снижая их вовлеченность. Они считают, что он не доверяет им, значит, в его глазах они вовсе не профессионалы. В итоге проекты затягиваются из‑за “бутылочного горлышка” в виде собственника, что вызывает недовольство клиентов.

Готовность к сотрудничеству и поддержке. В доверительной среде сотрудники охотно помогают друг другу, делятся знаниями и ресурсами, работая над общими проектами. Коллеги поддерживают инициативы и предложения, даже если они исходят от менее опытных членов команды, по крайней мере относятся к ним как к достойным вариантам.

В IT‑компании, разрабатывающей программное обеспечение, возникла сложная техническая проблема, требующая срочного решения. Команда разработчиков объединилась, чтобы совместно найти выход, несмотря на большую загрузку всех специалистов другими задачами. Благодаря взаимопомощи и обмену знаниями, проблема была решена за 24 часа, что позволило избежать задержки релиза продукта на 12 дней и сохранить доверие клиентов.

Это пример того, как на доверие влияют процессы постановки задач: иногда достаточно скорректировать KPI каждого отдела, чтобы подразделения сотрудничали, а не соперничали.

Можно рассмотреть положительный эффект от высокого уровня доверия по моей авторской формуле потенциала команд 4К:

1. Кооперация.
2. Координация.
3. Коммуникация.
4. Культура.

Когда сотрудники доверяют друг другу, они легче кооперируются, действуя как единая слаженная команда и держа в фокусе общую цель. Координация процессов становится более эффективной благодаря открытому обмену информацией и готовности помогать друг другу. Коммуникация улучшается, так как исчезает страх перед открытием и обсуждением проблем, что способствует быстрому разрешению конфликтов и недопониманий. Наконец, доверие укрепляет корпоративную культуру, формируя атмосферу уважения, поддержки и единства, что в свою очередь, усиливает сплоченность и мотивацию команды.

Как руководителю измерить уровень доверия в своей команде

Разберем два инструмента, которыми руководитель или HR‑специалист может воспользоваться, без привлечения внешних подрядчиков.

Инструмент “Шкала Розенберга” изначально был разработан для определения доверия к людям в целом. Думается, что его можно применить для исследования доверия в команде. Важно понимать, что сотрудник может доверять части людей больше, чем другим в компании. Например, с коллегами по отделу доверия может быть больше, чем в отношениях с коллегами другого подразделения. Поэтому если решите дать этот мини‑опросник сотрудникам, уточните, доверие в отношениях с кем именно вы хотите измерить. В опроснике всего три вопроса, пройти его можно за минуту.

Другой исследователь доверия Дэвид Клаттербэк предлагает опросник, связанный с психологической безопасностью в команде. Между доверием и безопасностью — связь прямая, поэтому можно использовать этот инструмент. Полный текст опросника на английском языке можно скачать с сайта Клаттербэка.

Развивать доверие и повышать продуктивность

Компания DDI (Development Dimensions International) в начале 2025 года выпустила обзор своего исследования, где опубликовала интересные данные о доверии:

• сотрудники, чьи руководители активно поддерживают их развитие, в 11 раз чаще доверяют своему начальнику;
• сотрудники, которые получают обратную связь от своего руководителя, в 9 раз чаще доверяют своему боссу;
• сотрудники, чьи руководители владеют навыками коучинга как стиля управления, так же доверяют в 9 раз чаще.

Итак, что именно должен делать руководитель, чтобы повышать уровень доверия в команде или поддерживать благоприятную среду?

Самое сложное — это начать с себя и топ‑команды. Если три уровня доверия и рекомендуется выстраивать их именно в таком порядке:

1. Доверие между бизнес‑партнерами/совладельцами; доверие между всеми руководителями управленческой команды
2. Доверие между линейными руководителями и их подчиненными
3. Доверие между компанией и клиентами/партнерами

Рассмотрим несколько шагов, которые может сделать руководитель:

Будьте сами примером открытости и честности. Да, это первый и самый сложный шаг. Непросто признавать свои ошибки вместо желания найти виноватых. Руководитель может демонстрировать искренность и прозрачность в своих действиях и решениях. Это значит, что необходимо делиться актуальной и полной информацией с командой, не скрывая важных деталей. Руководитель должен быть готов откровенно обсуждать как успехи, так и неудачи, объясняя причины принятых решений. Очень важно показывать, что ошибки — это естественная часть рабочего процесса, и что главное — извлекать уроки и двигаться дальше. Такой подход вдохновляет сотрудников следовать вашему примеру и быть открытыми в своих взаимодействиях.

Делегируйте полномочия и ответственность. Одним из ключевых аспектов построения доверия является делегирование полномочий и ответственности. Руководитель может давать сотрудникам возможность принимать решения и нести ответственность за свои действия. Это показывает, что вы доверяете их компетенции и считаете их равноправными участниками процесса. Важно также оказывать поддержку и помощь в случае необходимости, но при этом избегать микроменеджмента. Такое доверие развивает у сотрудников чувство уверенности в себе и мотивирует их стремиться к профессиональному росту. Это тоже непростой шаг, особенно для тех, кто привык держать все под контролем. Но “бонусы” огромны: со временем вы сможете целиком положиться на команду, не беспокоясь о результатах.

Создавайте возможности для регулярного общения. Регулярные встречи и собрания являются отличным способом для поддержания открытого диалога в команде. Важно предоставлять сотрудникам возможность высказывать свои мысли и идеи, обсуждать текущие проекты и проблемы. Руководитель может активно слушать и принимать во внимание мнения команды, демонстрируя, что их голос действительно имеет вес при принятии решений. Если вы хотите научиться такому стилю ведения собраний, поищите онлайн‑курсы или живые встречи по фасилитации. Это технология обсуждения и решения бизнес‑задач. Также полезно использовать формат «открытых дверей», когда сотрудники могут обратиться к руководителю с любыми вопросами или предложениями в любое удобное для них время.

Стройте доверительные отношения вне рабочих рамок. Когда мы знаем коллегу не только как профессионала, но и как человека, мы больше доверяем ему. Поощрение неформального общения и создание дружеских связей внутри коллектива помогает укрепить доверие и создать более теплую атмосферу. Это могут быть совместные мероприятия, тимбилдинги, корпоративы и обеды тет‑а-тет с ключевыми сотрудниками. Неформальные встречи неизбежно облегчают коммуникацию и сотрудничество в рабочих вопросах.

Но что делать, если сотрудник, которому вы доверяли — подвел вас? Как начать доверять снова?

1. Начните с откровенного разговора с сотрудником. Выслушайте его точку зрения на произошедшее, дайте ему возможность объяснить свои действия и мотивы. Постарайтесь понять, что стало причиной ошибки, и какие факторы повлияли на ситуацию.
2. Проанализируйте, что именно пошло не так и какие уроки можно извлечь из произошедшего. Возможно, проблема связана не только с действиями сотрудника, но и с организационными процессами или недостатком ясности в заданиях.
3. Ясно обозначьте, что вы ожидаете от сотрудника в будущем. Установите четкие границы и критерии, которые позволят сотруднику показать, что он способен взять на себя ответственность и вернуть ваше доверие.
4. Постепенно возвращайте сотруднику доверие, начиная с небольших задач и постепенно увеличивая их сложность. Позвольте ему доказать свою надежность и профессионализм на практике.
5. Если сотрудник начал проявлять ответственность и показывать результаты, обязательно отмечайте его успехи. Признание позитивных изменений поможет укрепить доверие и мотивировать его продолжать в том же духе.