Как технологии помогают компаниям строить человекоцентричные бизнес-модели

За последние 100 лет бизнес-модели заметно эволюционировали. Сначала бизнес строили вокруг продукта — этот подход иллюстрирует известная фраза Генри Форда «Вы можете купить машину любого цвета, при условии, что она черная». Тогда топ-менеджмент определял, каким должен быть продукт — опираясь исключительно на свои представления и чувство прекрасного.

Ближе к концу XX века бизнес обратил внимание на мнение покупателей — так стал развиваться клиентоориентированный подход. Появились разные продукты, предназначенные для определенных целевых аудиторий. «Клиент всегда прав» и «мы работаем для вас» — лозунги этого периода.

В 2010-х годах технологии позволили глубже изучать покупателей и их потребности, что определило переход на следующую ступеньку — клиентоцентричность. Воплощением этой концепции стала бизнес-модель Beyond Taylor, придуманная во «ВкусВилле»: бизнес-процессы и организационная структура компании выстроены таким образом, чтобы максимально полно и быстро удовлетворять потребности покупателей. Такую систему управления назвали клиентократией.

На пике интереса к автоматизации и искусственному интеллекту начался новый виток эволюции бизнес-моделей — от клиентоцентричности к человекоцентричности. Это значит, что компании будут ставить во главу угла человека — не только клиента, но и сотрудника. В более широком понимании — общество в целом. И это потребует создания новых смыслов.

В человекоцентричной бизнес-модели клиент перестает быть исключительно источником дохода. Важно, чтобы он не просто купил нужный ему продукт, а с его помощью достиг своих целей или решил проблему. Именно такой фокус становится приоритетным у наиболее продвинутых участников рынка.

С другой стороны, компании стремятся удовлетворить максимальное количество потребностей клиентов — не решить одну узкую задачу, а помочь бесшовно и быстро достигнуть всех целей в рамках группы смежных задач. Именно поэтому усиливается тренд на создание экосистем как в b2c-сегменте, так и в b2b. Это приводит к росту числа сделок M&A — крупные компании активно включают в свою экосистему уже работающие на рынке решения и интегрируют их между собой. Например, экосистема hh.ru, в основе которой крупнейшая платформа по поиску сотрудников и работы, стремится охватить задачи, связанные с наймом и управлением сотрудниками — от быстрого подбора до подписания всех кадровых документов в электронном виде.

В человекоцентричной бизнес-модели сотрудники не воспринимаются как функции, абстрактные винтики большой системы, — это личности, чьё благополучие становится приоритетом компании. Конечно, настроение, удовлетворение, чувство защищенности людей напрямую влияют на степень их вовлеченности и результаты работы. Но главное здесь именно смена фокуса — забота о сотрудниках не ради увеличения прибыли, а как одна из стратегических целей существования компании.

При этом участие работодателя в жизни сотрудников не ограничится рамками офиса и рабочих задач. Продвинутые компании будут помогать и в личных вопросах — от улучшения жилищных условий до обучения детей и поддержания здоровья всех членов семьи. Ведь наиболее эффективны те специалисты, которые не отвлекаются на бытовые проблемы и не переживают из-за жизненных трудностей.

Необходимый для перехода на человекоцентричные бизнес-модели уровень персонализации обеспечивают технологии. И если еще недавно вполне серьезно велись разговоры о том, что «роботы» заменят людей, то теперь становится понятно: современные бизнес-модели подразумевает совместную работу человека с технологиями, и в первую очередь с искусственным интеллектом.

Технологии возьмут на себя три роли: исполнение, аналитику и контроль.

Исполнение. Люди сосредоточатся на трех ключевых аспектах — креативность, эмоциональный интеллект, стратегическое мышление. Технологии, в свою очередь, будут отвечать за исполнение большинства операций и целых бизнес-процессов. Таким образом, люди станут формировать идеи и ставить цели, а реализовывать их будут «умные» системы. Главное преимущество технологий — в скорости. Так, крупнейшие банки обладают подробными данными о клиентах и в нужный момент помогают людям решать важные для них задачи.

Аналитика. Технологии помогают глубже понять потребности людей — и даже предвосхитить их. Это касается и клиентов, и сотрудников. Так, искусственный интеллект поможет анализировать настроение специалистов, вовремя откликаясь на их запросы и сигнализируя о проблемах, даже если речь идет о многотысячной компании. Кроме этого, учитывая психологические особенности, предпочтения и цели человека, поможет подобрать программы обучения и строить карьерные треки.

Контроль. У работодателей становится больше возможностей для объективной оценки эффективности сотрудников. Это исключает возможность халтурить и скрывать свои недоработки, но одновременно делает прозрачными заслуги и достижения. Такой подход коррелируют с запросом людей. Исследование, проведенное Detech Group в 2024 году, показало, что на первое место среди мотивирующих факторов сотрудники разных возрастов ставят получение результата: им важно знать критерии оценки своего труда и быть уверенными, что их труд будет оценён объективно и своевременно. Технологии контролируют не только людей, но и процессы. И это, в свою очередь, тоже помогает людям эффективнее работать, а клиентам — быстро и качественно решать свои задачи. Например, в офисе Dodo Pizza выводятся на экран показатели работы каждой пиццерии в реальном времени, что позволяет оперативно корректировать ситуацию, если возникает необходимость.

Десять лет назад Фредерик Лалу, партнёр McKinsey & Company, предложил концепцию бирюзовой компании — динамично развивающейся, инновационной организации, где ценят свободу и творческие способности сотрудников. В бирюзовых компаниях могут быть разные модели управления (социократия, холакратия и т.д.). Все они отрицают иерархию и передают ответственность за принимаемые решения командам. Это, по мнению сторонников самоуправления, увеличивает производительность сотрудников и уровень их удовлетворенности работой. Что, в свою очередь, помогает бизнесу успешно развиваться за счет появления и воплощения новых идей.

В целом идеи бирюзовых организаций созвучны концепции человекоцентричности. Но возникает вопрос — должны ли быть границы у такой свободы и как их выстраивать?

Идея полного самоуправления, скорее всего, не приживется в России, но некоторые принципы бирюзовых компаний могут быть полезны для выстраивания человекоцентричных бизнес-моделей. Например, можно регулировать автономность департаментов компании в зависимости от их специфики. Где-то стоит дать больше свободы в принятии решений и выборе способов для достижения целей, где-то — критически необходимо действовать в рамках четких инструкций. Важно отслеживать результат и стремиться сохранять баланс между свободой, которая позволяет людям раскрыться, и управлением, которое минимизирует возможные риски.

При этом искусственный интеллект может взять на себя некоторые функции руководителя в автономных командах. Например, контролировать норму риска в принятии решений, подсказывать лучший вариант, прогнозировать сценарии развития событий.

Поколение Z вполне готово к подобным переменам. Люди старшего возраста часто более настороженно относятся к технологиям — им труднее принять необходимость изменений. Так, 38% россиян не доверяют искусственному интеллекту, показал недавний опрос ВЦИОМ. Этот показатель, кстати, вырос за последние два года на 6 п.п.

Приверженность привычке работать «от звонка до звонка» и нежелание осваивать цифровые инструменты вынуждает людей искать новые места работы — консервативные компании, которые продолжат жить по-старинке. Они останутся в традиционных отраслях с минимальным уровнем конкуренции. В более конкурентных нишах таким компаниям обеспечена роль аутсайдеров.