Бюджет с нулевой базы. Метод спасения EBITDA в кризис

Подходы Zero‑Based Spend и Zero‑Based Organization позволяют бизнесу более эффективно управлять непрямыми расходами и численностью бэк‑офиса, экономя от 5% до 30% операционных расходов. Рассказываем, как это сделать.

Почему расходование «с нуля» эффективнее

Самые частые «боли» клиентов выглядят так:

1. «Мы верим, что определенные категории расходов магазинов у нас растут быстрее, чем ожидалось. Посмотрите какие есть неочевидные драйверы, на которые мы можем повлиять».
2. «Мы понимаем, что наш OpEx в процентах от выручки выше, чем у конкурентов. Давайте разберемся, в чем дело».
3. «У нас в операционке слишком много ручных процессов. Труд дорогой, время сотрудников тратится на дублирующие задачи, а кросс‑функциональные процессы сложны в управлении и зачастую мешают бизнесу работать. Нужно освободить людей для работы, которая приносит бизнесу реальную ценность».

Для решения таких задач хорошо подходит методология «с нуля» (или Zero‑Based). Она родилась из метода бюджетирования Zero‑Based Budgeting (ZBB) — это метод планирования бюджета, при котором каждая статья расходов формируется от нулевой базы, а не базе прошлого года. Расход каждого рубля должен быть заново обоснован. В результате сокращаются затраты, устраняются исторически сложившиеся «лишние» расходы.

На основе данной методологии строятся два ключевых подхода: Zero‑Based Spend (ZBS) и Zero‑Based Organization (ZBO).

Zero‑Based Spend (ZBS). Это подход к оптимизации непрямых операционных расходов компании (все затраты, кроме зарплаты и себестоимости), основанный на принципах ZBB. С помощью такого метода анализируется кто, сколько и на что тратит, показатели по расходам сравниваются с бенчмарками, обнаруживаются драйверы затрат и разрабатываются меры по оптимизации — от «зеленых» инициатив до сделок M&A.

Zero‑Based Organization (ZBO). Это применение ZBB к персоналу и оргструктуре. С помощью этого подхода выявляется, чем реально занимаются сотрудники и как распределяются трудозатраты. Далее автоматизируются рутинные процессы, убираются дублирующие функции и проектируется целевая структура «с нуля» для повышения производительности.

Разберем подробнее, как это работаем и помогает бизнесу на конкретных примерах.

Как снизить операционные расходы

ZBS состоит из нескольких этапов.

Поиск драйверов расходов. Первым шагом мы создаем ясную картину: кто, сколько и на что тратит. В сочетании с бенчмаркингом это дает понимание об основных областях для оптимизации и первые гипотезы по сокращению расходов.

Создание ценности. Формируем инициативы по сокращению расходов на основе глубокого анализа, включающего внутренний бенчмаркинг и пилотирование.

Владение бюджетом. Закрепляем ответственность по категориям затрат за владельцами.

Бюджетирование «с нуля». Формируем бюджет на основе реальной потребности, с учетом инициатив по сокращению расходов.

Реализация инициатив. Реализуем стратегические и краткосрочные инициативы в строго управляемом формате, отслеживаем метрики и изменения в поведении сотрудников.

Контроль и мониторинг. Внедряем KPI и отчетность, чтобы эффект от экономии не исчез через год.

Как перестроить организационную структуру

Суть этого подхода в том, что мы не сокращаем людей ради сокращения, а пересматриваем процессы, которые формируют нагрузку на персонал. Убираем дублирующие обязанности, неиспользуемые отчеты, автоматизируем рутинные процессы, централизуем сервисные операции, устраняем время ожидания, перераспределяем задачи между сотрудниками и т.д., чтобы высвободить время для задач, которые действительно создают ценность.

Этапы ZBO схожи с ZBS.

Поиск драйверов расходов. Формируем прозрачную структуру затрат на персонал, анализируем распределение трудозатрат и разрабатываем гипотезы для создания ценности для бизнеса.

Создание ценности. Формируем организационно‑функциональные инициативы для сокращения затрат и повышения эффективности.

Назначение ответственных. Закрепляем ответственности за управление затратами на персонал.

Оргдизайн с «нуля». Создаем дизайн целевой организационно‑функциональной структуры с учетом принятых инициатив и рекомендаций.

Реализация инициатив. Внедряем изменения, направленные на сокращение затрат, перераспределяем функции, автоматизируем процессы.

Контроль и мониторинг. Формируем системы контроля и отчетности для отслеживания эффективности.

Для крупной международной компании в этом году мы провели программу Zero‑Based Organization в рамках сквозного процесса Procure‑to‑Pay (от заявки до оплаты) для некоммерческих закупок. Команда выявила 117 болевых точек/неэффективностей в процессах и сгенерировала 85 инициатив по их устранению. Потенциал экономии от внедрения инициатив оценивается примерно в 500 млн руб. ежегодно, это также упростит работу почти 3 000 сотрудникам.

ZBS и ZBO можно применять вместе

Каждый подход по отдельности помогает бизнесам сэкономить миллионы, но их комбинация дает мультипликативный эффект. Вместе они позволяют существенно снизить OpEx и внедрить в компании культуру постоянного совершенствования бизнес‑процессов, а также осознанных расходов и бережного отношения к активам компании как к своим собственным.

Я считаю, что объединение ZBS и ZBO подходов увеличивает потенциал экономии благодаря:

1. Полному покрытию управляемых расходов. Если внедрить только ZBS, можно существенно улучшить закупочную дисциплину, но при этом оставить без изменений организационные вопросы. Если внедрить только ZBO, можно оптимизировать штат, но при этом продолжать переплачивать за услуги. Можно смело утверждать, что максимизация экономии достигается при использовании обоих подходов, при этом последовательность или параллельность внедрения может определяться индивидуально для каждой компании.
2. Устранению «скрытых дублей». Когда смотришь только на статьи расходов, не всегда видно, что два разных бюджета закрывают одну и ту же функцию. Например, компания платит за ИТ‑поддержку офисов как контракту с подрядчиком (ZBS‑зона), но в то же время имеет внутреннюю команду специалистов (ZBO‑зона). Совместный анализ позволяет обнаружить такие пересечения.
3. Формированию в компании единой культуры ответственности за расходы. Когда владельцы категорий затрат и руководители подразделений работают в одном проекте, появляется общее понимание: каждый рубль — ресурс, за который отвечает конкретный человек. Это позволяет бизнесу сформировать более осознанную культуру расходования.

Начать можно с одного подхода — ZBS или ZBO. Но те компании, которые объединяют оба, быстрее достигают заметного эффекта и удерживают его в долгую.