Больше людей — меньше эффективность? Почему рост компании убивает скорость
Представьте стартап, который начинал с небольшой команды из 5 человек и за три года вырос до 90 сотрудников. В начале пути разработка новой функции занимала всего 3 недели. Казалось бы, с увеличением ресурсов скорость работы должна тоже возрасти.
Однако всё вышло наоборот: теперь на выполнение аналогичных задач уходит до четырех месяцев. В чём причина такого замедления, и как компании не потерять эффективность при росте? Давайте разбираться в этой статье.
Как связаны продукт и структура, и при чем здесь оргдизайн
Основная причина замедления работы — компания выросла, а ее структура больше не соответствует продукту. Когда команда маленькая, все участники работают вместе, обсуждают задачи и принимают решения без лишней бюрократии. Например, если стартап из примера в начале статьи решит запустить программу лояльности, разработчик, маркетолог, аналитик и продакт-менеджер смогут оперативно договориться и довести проект до запуска.
Но с ростом компании появляются отдельные департаменты: маркетинг, мобильная разработка, тестирование и другие. Теперь для выполнения одной задачи требуется участие нескольких подразделений, поэтому ее разбивают на отдельные части, распределяя между разными отделами. Однако у каждого из них уже есть свои цели и собственные KPI, которые могут оказаться важнее общей задачи. В итоге процессы усложняются, сроки увеличиваются, а внутри компании возникают конфликты из-за несогласованности.
Когда структура перестает соответствовать продукту, следом идут и другие элементы. Выше вы можете видеть модель оргдизайна, где компания рассматривается через призму пяти ключевых элементов.
Все эти элементы должны быть согласованы между собой и работать как единое целое. Например, если стратегия ориентирована на быстрый рост продукта, но система вознаграждений мотивирует отделы работать на свои метрики, эффективность будет снижаться. Поэтому, чтобы устранить препятствия, замедляющие развитие продукта, структура компании должна быть выстроена вокруг него.
А теперь самый важный вопрос: что такое и как правильно определить продукт в компании? Как оказалось, этот вопрос для бизнеса не самый простой.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Как определить продукт в компании
Центром любой модели оргдизайна должен быть продукт, но в реальности компании часто определяют его неправильно.
Давайте это рассмотрим на примере банковских продуктов. Какие они? Это кредиты, ипотека, инвестиции. Но на деле вместо них в центре структуры почему-то оказываются CRM-системы, кредитные конвейеры или даже маркетинг, вокруг которых в компаниях начинает выстраиваться структура.
Теперь одно подразделение не может выполнить продуктовые задачи самостоятельно. Их приходится разбивать на части, назначать ответственного, который будет следить за процессом, координировать работу и добиваться того, чтобы разные команды ставили эти задачи в приоритет. Но у каждого отдела уже есть свои приоритеты и задачи. В результате скорость вывода продукта на рынок становится крайне низкой.
Эта ситуация называется дисфункцией субпродуктов. В качестве ключевых продуктов компании рассматриваются внутренние сущности, а не реальные продукты.
Но как же в таком случае найти продукт? Попробуйте взглянуть на ситуацию глазами клиента: что его приводит к вам и что он покупает? Это и есть ваш продукт. Конечно, клиент приходит не за CRM-системой, а за возможностью получить кредит или сохранить деньги. Именно вокруг этих продуктов и должна быть выстроена наша структура.
3 шага, чтобы выстроить структуру вокруг продукта
Чтобы успешно выстроить работу вокруг продукта, важно не просто внести изменения в отдельные процессы, а полностью переосмыслить оргструктуру компании. Этот подход требует нескольких последовательных шагов.
Шаг 1: Определение продукта. Первый и самый сложный шаг — пересмотреть, что именно является продуктом компании. Это требует смещения фокуса со старых структур на потребности клиентов. Будьте готовы к тому, что такое изменение неизбежно вызовет сопротивление, поскольку ломает привычные процессы и роли. Именно поэтому приступать к этому шагу необходимо, только получив одобрение и поддержку со стороны руководства.
Шаг 2: Формирование структуры вокруг продукта. После того как продукт определен, необходимо собрать вокруг него команды. Оптимальный состав можно определить с помощью тепловой карты:
- Определите ключевые задачи продукта на ближайшие 3-6 месяцев и занесите их в бэклог.
- Разбейте задачи по требуемым компетенциям (аналитика, маркетинг, разработка и т.д.) и проставьте им оценки от 0 до 3 в зависимости от того, насколько часто задействованы те или иные компетенции. Далее, суммируя данные, мы получаем количественные показатели по каждой компетенции. Если какие-то из них используются особенно часто, это означает, что соответствующие специалисты должны быть включены в продуктовую группу. Также с помощью карты вы можете увидеть, кто регулярно взаимодействует между собой. Если специалисты часто работают над одними и теми же задачами, логично объединить их в одну команду.
- Соберите продуктовые группы так, чтобы задачи выполнялись от начала и до конца внутри одной команды.
Структура такой группы может быть организована следующим образом:
- Неспециализированные продуктовые команды — команды не ограничены конкретной специализацией, работают с общим списком задач (бэклогом) и берут задачи в порядке приоритета.
- Специализированные продуктовые команды — команды сфокусированы на определенных направлениях, например привлечение клиентов или монетизация, и выполняет эти задачи от начала до конца. За управление приоритетами и контроль ключевых показателей отвечает выделенный в каждой команде Product Owner (Владелец продукта).
- Компонентные команды — компания сохраняет привычное разделение на функциональные отделы, но для согласованной работы над продуктом вводятся специальные механизмы координации. Для этого можно применять совместное планирование (PI Planning, OKR Planning или Spotify Rhythm). Они помогают сфокусировать команды на продуктовых целях, позволяя ускорять процесс, несмотря на ограничения существующей структуры.
Шаг 3: Выравнивание организационного дизайна под продукт. Перестроенная структура — это важный, но только первый шаг. Чтобы изменения заработали, важно синхронизировать остальные компоненты оргдизайна:
- систему мотивации (перевести фокус с индивидуальных KPI на продуктовые метрики);
- HR-политику (поощрять кросс-функциональное взаимодействие, а не работу «в своей зоне»);
- процессы принятия решений (минимизировать бюрократию и ускорять согласования).
Таким образом, чтобы компания не просто росла количественно, но и увеличивала эффективность, важно пройти три ключевых этапа. Этот процесс может быть непростым и неприятным, но именно он позволяет избежать ситуаций, когда штат увеличивается, а скорость работы и качество решений падают:
- Четко определить продукт с точки зрения клиента, а не внутренних процессов.
- Выстроить структуру вокруг продукта, а не функций.
- Привести в соответствие с продуктом все элементы оргдизайна, чтобы они способствовали развитию продукта, а не создавали дополнительные барьеры.
