Как выстроить субординацию в компании
Жесткие руководители, к которым страшно обратиться с вопросом или просьбой, как и руководители-небожители, до которых не дотянуться, нравятся не всем подчиненным. Исследования показывают, что многие сотрудники хотят строить партнерские отношения с работодателем, свободно с ним общаться и знать, что их услышат.
Поэтому собственники бизнеса или руководители порой стараются стать ближе к своим сотрудникам, но не замечают, как границы стираются и субординация исчезает — а за ней ломаются и бизнес-процессы.
Вместе с руководителем группы обучения и развития персонала FM Logistic разобрались, как построить субординацию, зачем она нужна и какие ошибки руководителей могут ее уничтожить.
Что такое субординация
Субординация — это система строгого условного подчинения младшего сотрудника старшему. Она строится на наборе правил и норм, которые установлены в компании: их нужно прописать в локальных документах — например, в положении о корпоративной этике. То есть субординация крепко связана с четкой организационной структурой.
В бизнесе субординация чаще всего подразумевает именно условное подчинение, а не безоговорочное. Жесткость нужна только в сферах, где от действий сотрудников зависят жизни людей — скажем, в МЧС.
Если сотрудник сомневается, что поручение руководителя будет эффективно для текущей задачи, он может выразить свои опасения и предложить другие варианты — в корректной форме. Общий принцип субординации в любой отрасли — слушаться вышестоящего и соблюдать дистанцию.
Какая бывает субординация
В зависимости от ролей сотрудников в компании можно выделить два вида субординации.
Вертикальная. Классическая модель «начальник — подчиненный» в рамках одного отдела, подразделения или целой компании. Простой сотрудник будет стоять в оргструктуре ниже и своего руководителя, и руководителя другого отдела. Он должен одинаково прислушиваться к их словам.
Горизонтальная. Субординация между сотрудниками равного положения. Каждый человек понимает свою позицию и позицию коллег, поэтому работа идет слаженно. Здесь обычно нет главенства, либо оно временное и определяется не должностью, а навыками или ролью в моменте. Например, двое маркетологов в команде работают в проекте, при этом у одного из них больше опыта, и второй будет к нему чаще прислушиваться в процессе работы.
Субординация важна и в компаниях с матричной организацией — когда команда подчиняется сразу нескольким руководителям. Например, такая структура в ИТ-компаниях и стартапах. В этом случае субординация позволяет принимать решения и распределять их на нужный уровень.
На новый продукт выделяют команду. На период запуска ей дают карт-бланш и устанавливают сроки, когда нужно показать результат. После этого руководитель продукта защищает его перед топ-менеджерами, и далее принимают решение, остается ли он в компании — если да, то в какой кластер войдет этот продукт. Он должен логично встроиться в текущие бизнес-процессы и перейти под оперативное управление. Либо этот продукт становится центром и собирает вокруг себя другие продукты.
Над продуктом работала кросс-функциональная команда, она подчинялась руководителю продукта, но каждый из ее членов — аналитик, разработчик и другие — все равно принадлежит своему отделу. Руководитель решает, на какой продукт направить сотрудника и сколько времени он сможет ему уделять. Если какой-то продукт начнет перетягивать одеяло на себя, прямой руководитель должен принять решение и обсудить с сотрудником его загрузку.
В бизнесе нужно выстроить оба вида субординации, чтобы все процессы шли правильно.
Что значит соблюдать субординацию
Соблюдать субординацию — значит выполнять корпоративные и сложившиеся неформальные правила при общении с вышестоящими, нижестоящими и равными по должности коллегами. Полный список правил зависит от конкретной компании. Но можно выделить два ключевых принципа субординации.
Не прибегать к фамильярному обращению с руководством или коллегами. При вертикальной субординации принято обращаться к вышестоящим на «вы» — не важно, это руководитель отдела или целой компании. При горизонтальной между коллегами возможно менее формальное общение и обращение на «ты». Особенно если коллеги ровесники, много лет работают вместе или хорошо знакомы. Но это не должно перерастать в фамильярность, скажем, с переходом на разговорные варианты имен вроде «Санек», как минимум в присутствии других сотрудников или партнеров.
«У нас в компании в целом принято обращение на „ты“, но к старшим по должности или возрасту при первом обращении все-таки используем „вы“. Однажды наша коллега, которая недавно присоединилась к отделу, написала в письме при обращении к директору: „Аня, привет! Тебе нужно…“ Директор была старше по возрасту, опыту работы в компании и скорее приветствовала более формальный подход. Она восприняла это письмо как приказ и фамильярность. Конечно, мы все обсудили и уладили, но, как говорится, осадочек остался.
Многие используют разговорные варианты имен, чтобы продемонстрировать свою близость с руководителем, что им разрешено так обращаться. Этим сотрудник пытается поднять свой авторитет среди коллег. В моей практике также был случай, когда один из сотрудников забежал в кабинет руководителя, чтобы пожаловаться на один из отделов, и с порога выронил вагон нецензурной лексики. В этот момент руководитель был на встрече с клиентом, который не остался в восторге от того, что сотрудник может входить в кабинет и общаться в такой манере».
Дарья Кочкина
Руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic
Понимать положение в компании. Каждый сотрудник знает свои права и обязанности, выполняет свои рабочие задачи. В зависимости от своего положения он понимает, может ли принимать решения без одобрения руководителя и какие именно, может ли обращаться с поручением к другим сотрудникам компании и к кому, может ли без стука войти в кабинет руководителя и так далее.
Что может нарушить субординацию в компании
Есть несколько распространенных ошибок, которые могут создавать угрозу субординации, а за ней и дисциплине, порядку и эффективности в бизнесе.
Желание быть на одной волне с подчиненными. Руководитель хочет быть для всех комфортным и поэтому становится «свой в доску»: встает на один уровень с сотрудниками, показывает, что он такой же «простой». Например, он не соблюдает правила компании и открыто об этом говорит, не следует своим требованиям. В результате руководитель теряет авторитет.
Сотрудник опоздал на работу на полчаса, и такое происходит не впервые без уважительной причины — он просто проспал. По правилам компании он должен написать объяснительную, и руководитель должен назначить ему дисциплинарное взыскание. Сотрудник приходит к руководителю, делает виноватое лицо и получает в ответ: «Да ладно, иди работай, я тоже сегодня никак проснуться не мог, еле успел в офис».
Стирание границ неформальной коммуникацией. Это не только переход с «вы» на «ты» в вертикальной иерархии, но и дружеское общение, порой излишнее — как в плане формулировок, так и в плане тем и направлений коммуникации. Например, руководитель начинает обсуждать с сотрудниками личную жизнь или личные проблемы, а хуже всего — других своих подчиненных или коллег.
«Один из случаев в моей практике, когда руководитель обсуждал личную жизнь своих подчиненных с другими подчиненными, тем самым выделяя приближенных среди команды. В какой-то момент сотрудникам это надоело, и большая часть отдела просто принесла стопку заявлений на увольнение».
Дарья Кочкина
Руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic
В горизонтальной схеме взаимодействия слишком высокий уровень неформальности тоже становится разрушительным.
Слишком мягкий стиль управления. В желании не стать тираном, которого все боятся до нервного тика, руководитель уходит в другую крайность и превращается в доброго друга. Он готов прощать и разрешать сотрудникам если не все, то многое, часто идет на уступки.
Например, поощряет опоздания или слишком ранний уход с работы — без уважительных причин и последующих отработок. Или разрешает отказываться от всех задач, которые сотруднику кажутся неинтересными и сложными. Но делает это не в рамках разумного, когда действительно лучше передать дело кому-то более опытному, а буквально при каждом возмущении «ой, не, что-то я не хочу». Все это ведет к потере авторитета.
Политика чересчур открытых дверей. Важно, чтобы сотрудники могли обратиться к своему руководителю за советом или помощью. Но нужно четко обозначить правила, пусть и неформальные, в какие моменты руководитель недоступен. У него также есть свой пул задач, на которые нужно выделить время, или ему нужно побыть в тишине и сосредоточиться.
Стоит обозначить, какие вопросы можно решать самостоятельно и не согласовывать отдельно, в копию каких писем можно не ставить руководителя или какой мессенджер приоритетный для решения вопросов.
Например, Slack — для командной работы и быстрого обмена информацией, Телеграм — для оперативной связи в нерабочее время или в случае необходимости быстрой консультации, е-mail — для официальной переписки.
«Я не прошу сотрудников ставить меня в копию запросов, которые связаны с заполнением их ежемесячного отчета. Но если они решат поменять формат файла или объединить показатели в столбцах, это нужно обязательно согласовать. Я использую эти данные для других отчетов, и мне важно понимать, что изменится».
Дарья Кочкина
Руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic
Двоевластие. Когда в компании есть прямой и функциональный руководители и между ними нет согласия или понимания, чьи поручения все же главнее, будут возникать проблемы. Например, в ситуации, когда сотрудник не может выполнять задачи одного из них в силу загруженности. А если задачи еще и противоречат друг другу, в таком режиме сотрудник долго не проработает.
«В моей практике был такой случай: у прямого руководителя есть пул задач в рамках отдела и он рассчитывает на своего сотрудника — что тот подготовит презентацию до конца недели. Но функциональный руководитель решил привлечь его к организации мероприятия. Обе задачи требуют погружения, времени и очень полярны. В итоге сотрудник провел весь день на мероприятии, помогал раздавать рекламные материалы, выступал в рамках секции на конференции, а на следующий день помогал собирать материалы, чтобы отвезти все в офис. И уже в ночи доделывал презентацию для непосредственного руководителя и, конечно, упустил некоторые детали.
Такие ситуации повторялись на протяжении полугода, сотрудник был ответственный и не хотел никого подводить и, более того, не хотел никого „подставлять“ и иногда умалчивал о заданиях и их количестве. Как итог — напряжение сказалось на его самочувствии, семейных отношениях, поскольку он все время был в работе, и неизбежно наступило выгорание.
Благо ситуация разрешилась: HR инициировал обсуждение функционала с двумя руководителями и предложил пересмотреть оргструктуру и распределение задач».
Дарья Кочкина
Руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic
К чему приводит несоблюдение субординации
Из-за нарушений субординации страдают бизнес-процессы, атмосфера в коллективе, продуктивность, качество выполнения задач. Негативных последствий может быть много. Вот некоторые из них.
Низкая эффективность. Когда в компании плохо выстроена рабочая структура и правила, нет авторитета вышестоящих фигур, сотрудники расслабляются. В итоге они могут систематически опаздывать, срывать сроки выполнения задач, использовать рабочее время в личных целях. Это снижает эффективность труда, производительность, напрямую вредит финансовым показателям бизнеса.
Кадровые проблемы. Если в компании нет субординации, в коллективе не будет логичной структуры взаимодействия. Сотрудники будут допускать в адрес друг друга фамильярность, будут перекидывать друг на друга ответственность, не смогут договориться по спорным вопросам в проекте. Это ухудшает общую атмосферу. В команде плохо решаются конфликты, даже если в них вмешивается руководитель — ведь его слова для подчиненных ничего не значат. Как результат, может вырасти текучка в компании.
Репутационные проблемы. Они могут возникать по двум причинам:
- Сотрудники работают неэффективно. Менеджер неправильно общается с клиентом, грубит или сильно давит — а руководитель не может на это повлиять. Недовольные клиенты оставляют возмущенные отзывы о компании на открытых площадках, высказывают негативные впечатления друзьям и знакомым.
- Кто-то из ушедших или уволенных сотрудников решит разгласить неприятные вещи о компании. Раз субординации нет, нет и внутреннего понимания, как делать нельзя, и опасений за последствия.
Организационные проблемы. Когда в компании нет договоренностей, на каком уровне принимаются решения, есть два варианта: либо будут принимать неверные решения, либо их не будут принимать вовсе. В обоих случаях упадут бизнес-показатели. И если нет понимания, где возникло узкое горлышко и нет того, кто бы мог его устранить, клубок будет запутываться все больше.
Как организовать соблюдение субординации
Субординация подразумевает правила для сотрудников, руководителей и собственника компании — причем эти правила касаются не только формального обращения. Они должны затрагивать даже такие моменты, как каналы коммуникации, допустимые в общении эмоции.
Определить правила корпоративной этики. В компании должны быть четко описанные и прозрачные правила поведения, взаимодействия между сотрудниками, которые нужно описать и желательно формализовать. Стоит открыто озвучивать их на собеседованиях, чтобы соискатель понимал, чего ожидать.
Держать границы «руководитель — подчиненный». Начальник не должен отгораживаться баррикадами, но ему важно сохранять дистанцию в поведении и общении. Разговаривать с сотрудниками на нейтральные темы, в первую очередь рабочие, не переходить к личным тактильным контактам, к неформальным обращениям разной степени близости.
В рабочих вопросах нужно сохранять позицию выше, то есть подчиненный не может так же, как с коллегой, обсуждать с руководителем любые дела на равных — хоть смену тактики действий в задаче, хоть поиск ресурсов. Если коллеге подчиненный может сказать: «Давай мы будем собирать презентацию по-другому», у начальника он должен спрашивать о допустимости изменений: «Мне кажется, что этот инструмент не очень эффективен для нашей задачи. Можем ли мы заменить его на другой? Я вижу, что вот такой вариант будет лучше, потому что…»
Контролировать эмоции. Руководитель может быть не просто серьезным, но и жестким в определенных ситуациях, но при этом ему важно сохранять спокойствие. Нецензурно выражаться и ругаться с переходом на личности, оскорблять подчиненных или коллег, повышать на них голос — не допускается. Если руководитель видит, что сотрудник поступает неправильно, будет более корректно — пригласить его на личную беседу, спокойно разобраться в ситуации и напомнить о правилах компании.
Сдерживать эмоции важно не только в непосредственном общении, но и за спиной человека, который вызвал негатив, в разговоре с другими сотрудниками. Руководитель должен оставаться примером для своей команды.
«Когда начальник одного из подразделений очень сильно выводил меня из себя, при нем я это не показывала, но позже в кабинете со своей командой я позволяла себе „выпустить пар“. Конечно, они меня поддерживали и становилось легче, но в какой-то момент я заметила, что моя команда стала негативить в сторону его отдела, а позднее и в целом. Это сказывалось на атмосфере в коллективе.
Я стала отлавливать свое состояние, контролировать фразы и стараться не проявлять себя в таком виде среди коллег. Это было не всегда просто, но точно того стоило».
Дарья Кочкина
Руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic
Соблюдать справедливость. Важно оценивать подчиненных исключительно по результатам их работы, а не по личным предпочтениям: «Ивана я знаю давно, так что он пойдет на повышение, пусть и с проектами он справляется средне». Справедливость касается не только назначений, премий и бонусов, но и более рутинных процессов, например, того, как распределяются задачи. Если два сотрудника равны, они получают одинаковые задачи, а не одному легче, потому что он любимчик, а другому труднее.
Когда руководитель придерживается принципов справедливости, он вызывает у сотрудников больше уважения — а значит, появляется больше причин следовать за ним.
Прислушиваться к мнению подчиненных. Субординация не означает жесткое управление, при котором сотрудники уровнем ниже становятся просто безмолвным инструментом. Собственнику компании и руководителям отделов, подразделений важно слышать своих подчиненных — как минимум собирать их идеи, пожелания и вопросы, давать и запрашивать обратную связь, чтобы держать руку на пульсе.
Это помогает, с одной стороны, понимать атмосферу в коллективе, предупреждать возможные проблемы — например, серьезный конфликт или выгорание. С другой стороны, это показывает сотрудникам, что их видят, замечают и ценят: у них растет лояльность к компании.
«Здорово, если в компании регламентирована культура обратной связи. Например, проводят специальные мероприятия, в рамках которых можно поговорить с сотрудниками. Так, у нас есть беседы о развитии — „Ежегодные Диалоги“, где можно обсудить карьеру и ИПР, индивидуальные планы развития. Есть подведение итогов по целям — чтобы обсудить достижения и будущие цели, есть Bottom-up — встречи, на которых каждый сотрудник может обратиться к топ-менеджменту, и другие мероприятия».
Дарья Кочкина
Руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic
Не нарушать систему иерархии в работе. Например, в цепочке «руководитель подразделения — руководитель отдела — рядовой сотрудник» задачи должны передаваться именно в такой последовательности, а не в сокращенном виде «руководитель подразделения — рядовой сотрудник». Это сохраняет авторитет руководителя отдела.
«Частая ситуация — когда сотрудники идут за советом или решением вопроса к руководителю руководителя. Так происходит по разным причинам. Из того, что чаще всего встречала я, — сотрудники не видят поддержки и экспертизы у непосредственного руководителя, который пришел со стороны или которого недавно назначили. И если руководитель руководителя не „возвращает“ вопрос на уровень ниже, поощряя то, что сотрудники прыгают через голову, такая коммуникация войдет в привычку. И, скорее всего, нужно будет искать нового руководителя».
Дарья Кочкина
Руководитель группы обучения и развития персонала FM Logistic
Главное в статье
- Субординация — это условное подчинение младших сотрудников компании старшим по положению. Она опирается на набор правил и норм, которые должны соблюдать все сотрудники компании, чтобы внутренние процессы работали правильно.
- Два базовых правила, обязательных для субординации в любой компании: понимание каждым сотрудником своего положения и деловое общение без фамильярности. Остальные правила каждая компания определяет самостоятельно и закрепляет в локальных документах — например, в положении о корпоративной этике. Каждый сотрудник должен с ним ознакомиться.
- Если в компании нет субординации, это снижает ее эффективность, подрывает авторитет руководителя, может приводить к высокой текучке сотрудников, наносить ущерб репутации бизнеса, мешать принимать правильные решения.
- Чтобы организовать и поддерживать субординацию в компании, нужно прописать четкую оргструктуру и понятные правила поведения. Руководителю важно уметь держать границы с подчиненными, соблюдать систему иерархии в работе и справедливость в принятии решений. А если не получается стать жестким и независимым начальником, стоит найти партнера с такими качествами.
Как вы строите субординацию в своей компании? Поделитесь в комментариях.