Как использовать матрицу БКГ в бизнесе
Логистическая компания Марии оказывает восемь видов услуг. Каждую из них покупают, но прибыль не растет. Мария запускает новые направления, тратит деньги на рекламу, нанимает людей, но картина не меняется. Скорее всего, дело в том, что она неправильно перераспределяет ресурсы между продуктами своей компании.
Разобраться, в какие направления вкладывать силы и деньги, а от каких лучше отказаться, помогает матрица БКГ — инструмент, который разработала Бостонская консалтинговая группа в 1960‑х годах. В статье рассказываем, как построить матрицу и какие решения на ее основе можно принять, чтобы увеличить прибыльность бизнеса.
Что такое матрица БКГ и для чего она нужна
Матрица Бостонской консалтинговой группы, БКГ, — инструмент стратегического планирования, который помогает сбалансировать продуктовую линейку: определить, какие направления стоит развивать, а какие — закрывать.
Матрица состоит из четырех секторов, или квадрантов, которые расположены на двух осях: темп роста рынка и относительная доля рынка. Продукты компании размещают в секторах в зависимости от положения на рынке, и тогда становится понятно, как распределить ресурсы так, чтобы бизнес больше зарабатывал.
С помощью матрицы БКГ можно анализировать продукты или целые направления. Особенно хорошо инструмент работает для компаний, которые борются за долю рынка, планируют рост и умеют работать со стратегией.
«Классическую матрицу БКГ обычно используют в маркетинге, но спектр ее применения гораздо шире — от продуктовой разработки до продаж и даже оценки персонала. Внутри компании тоже есть „звезды“, слабые игроки и люди с потенциалом, который пока не раскрыт. Инструмент гибкий, его можно дополнять показателями под конкретные задачи.
При этом БКГ подходит не всем. Бизнесу, который еще не начал стратегического планирования и не оценивает долю рынка в целом, инструмент не поможет. Так же как и бизнесу, который работает в определенном сегменте и занимает долю рынка меньше одного процента. В таких случаях важнее считать аренду, себестоимость и маржу».
Денис Царев
СЕО и управляющий партнер ИТ‑компании Morizo, входит в E‑Promo Group
Типы продуктов в матрице
Каждый сектор матрицы БКГ соответствует определенному типу продуктов:
- «звезды»;
- «дойные коровы»;
- «трудные дети»;
- «собаки».
Рассмотрим, что означает каждая категория.
«Звезды» — продукты с высоким темпом роста рынка и высокой долей в нем. Сюда относят быстрорастущие направления с сильными позициями на рынке. Они требуют инвестиций, но могут стать основой будущей прибыли.
Сеть кофеен «Н» выяснила, что ее продукт-«звезда» — это бабл‑ти. Спрос растет на 30% в год, при этом сеть занимает топ‑позиции в своем городе.
Чтобы остаться лидером, нужно постоянно вкладывать деньги в продукт: запускать новые вкусы, рекламу, покупать хорошее оборудование. Без денег «звезда» быстро выйдет из этой категории. Зато если продолжать в нее инвестировать, она может в скором времени начать приносить основную прибыль всей сети.
«Дойные коровы» — продукты с низким темпом роста рынка, но высокой долей в нем. Это стабильные направления, которые дают основную прибыль сейчас, хотя спрос на них постепенно падает. «Дойных коров» рекомендуется оптимизировать и «доить» для финансирования растущих направлений.
«Дойная корова» в сети кофеен «Н» — классический капучино. Это зрелая категория, спрос стабилен, рынок не растет, а летом даже падает из‑за моды на матчу и бабл‑ти. При этом сеть занимает топ‑позиции в своем сегменте. Продукт не требует почти никаких новых вложений: зерно, молоко, сиропы — все отлажено годами, маржа высокая, продажи идут сами собой. Деньги от продажи капучино бизнес вкладывает в эксперименты с новыми вкусами и сезонными напитками.
«Трудные дети» — продукты с высоким темпом роста рынка, но низкой долей в нем. Это направления с большим потенциалом, но сейчас они почти ничего не приносят и требуют серьезных вложений, чтобы не затеряться среди конкурентов. Из таких продуктов рекомендуется отбирать лучшие и усиливать их, а слабые — выводить.
«Трудные дети» в сети кофеен «Н» — напитки на растительном молоке: овсяном, миндальном, кокосовом. Рынок растет на 20% в год: люди переходят на веганство, избегают лактозы. Но сеть занимает долю всего в 1% этой категории в своем городе.
Компании стоит либо быстро вложить много денег в продукт, чтобы догнать конкурентов, либо сразу закрыть направление, если ресурсов не хватает или стать одной из лидеров нереально. Главное — не оставлять все как есть: «трудные дети» съедают деньги бизнеса без отдачи, пока не превратятся в «звезд» или не умрут.
«Собаки» — продукты с низким темпом роста рынка и низкой долей в нем. Это направления, которые почти не требуют вложений, но и прибыли дают мало. Такие продукты лучше выводить из ассортимента.
Продукт-«собака» в сети кофеен — классический черный чай. Рынок стагнирует, спрос растет максимум на 1%. Сеть «Н» занимает крошечную долю в этой категории. Чай берут пять‑десять человек в день, маржа маленькая.
Что делать: проще всего убрать из меню — это мертвый груз, отвлекает бариста и занимает полку. Лучше освободить место под прибыльные хиты.
Удерживать продукт-«собаку» стоит только при стратегической роли, когда без него страдает другой, более прибыльный продукт или вся бизнес‑модель. Например, ИТ‑компания не может перестать оказывать техническую поддержку редких и устаревших технологий, потому что их используют до 45% сайтов Рунета. Если убрать техподдержку, есть риск лишиться не только действующих, но и потенциальных клиентов, которые захотят перевести бизнес на более современные платформы.
Составили гайд, который поможет найти плохо продаваемые товары и решить, что с ними делать. Возможно, потребуется всего лишь изменить описание товара и его фото либо вывести товар из оборота и не платить за его логистику и хранение.
Как построить матрицу БКГ
Построить матрицу БКГ можно за пять шагов:
- Оценить свой темп роста по продуктам.
- Определить темп роста рынка.
- Рассчитать относительную долю рынка.
- Внести данные в таблицу.
- Построить диаграмму.
Рассмотрим их подробнее.
Шаг 1. Оценить свой темп роста по продуктам. Выберите товары, услуги, каналы продаж или направления, которые хотите проанализировать. Лучше взять за раз не более 15 позиций, чтобы результат был нагляднее.
По каждой категории посчитайте вашу выручку за два предыдущих года или контрольных периода, например полугодия или квартала. И оцените ваш темп роста по продукту.
Например, в 2024 году компания продала роботов‑пылесосов на 42 млн рублей, а в 2025 году — на 58 млн рублей. Темп роста по продукту — 138%. Это хороший показатель.
Шаг 2. Определить темп роста рынка. Определите выручку прямых конкурентов в этой же категории за тот же период. Так вы поймете объем рынка без учета вашей выручки. Найти информацию о доходах конкурентов можно в данных ФНС, отраслевых отчетах, публичных годовых отчетах крупных игроков.
Далее нужно посчитать темп роста рынка за год. Показатель помогает понять, соответствует ли ваш рост темпу роста рынка.
Темп роста рынка более 10% считается высоким, а менее 10% — низким.
Шаг 3. Рассчитать относительную долю рынка. Этот показатель поможет оценить положение компании на рынке в сравнении с одним или несколькими главными конкурентами.
Например, ваша выручка по продукту за 2025 год — 180 млн рублей, у лидера рынка — 600 млн рублей. Значит, относительная доля рынка — 30%.
«Чтобы определить долю рынка и темпы роста, можно использовать аналитику и отраслевые отчеты, а также публичные данные бизнеса конкурентов, которые с вами пересекаются в определенной нише, и состояние их финансов по сведениям ФНС. Еще полезны внешние факторы, такие как анализ кейсов конкурентов, вплоть до их программ найма».
Денис Царев
СЕО и управляющий партнер ИТ‑компании Morizo, входит в E‑Promo GroupШаг 4. Внести данные в таблицу. Создайте простую таблицу в Google Таблицах или Excel и внесите в нее собранные данные.
Шаг 5. Построить диаграмму. Чтобы увидеть, к какому сектору матрицы БКГ относится каждая позиция из ассортимента компании, постройте пузырьковую диаграмму. Для этого выделите столбцы «Темп роста по продукту» и «Доля рынка», а затем инструментом «Вставка» добавьте диаграмму.
Провести анализ продуктов по матрице БКГ можно и без таблиц и диаграммы. Для этого нужно присвоить каждому продукту статус по двум признакам:
- Доля рынка — низкая или высокая.
- Темп роста — низкий или высокий.
Исходя из этого, распределить продукты по секторам и продумать дальнейшую стратегию работы с ними.
«Я не составляю таблицы и не использую пузырьковые диаграммы, потому что, на мой взгляд, это формализация. Мы строим траекторию продаж: делаем прогноз по продажам и сравниваем не только факт по прошлому году, но и план по текущему году, а потом сопоставляем с данными по конкурентам.
В итоге даже не нужно строить матрицу, потому что и так все видно и понятно: какому проекту или продукту присвоить какой грейд, кто „трудный ребенок“, „звезда“, „собака“ или „корова“. Все это мы делаем в рамках нашей CRM‑системы».
Денис Царев
СЕО и управляющий партнер ИТ‑компании Morizo, входит в E‑Promo GroupПересматривать матрицу БКГ рекомендуется как минимум раз в год при стратегическом планировании.
Как бостонская матрица помогает бизнесу
Матрица БКГ помогает:
- найти продукты — «дойные коровы», которые можно доить еще пару лет почти без вложений. Так можно высвободить рекламный и операционный бюджет;
- выявить продукты-«собаки», которые съедают время и деньги. После их вывода может вырасти маржинальность бизнеса;
- определить перспективные продукты — «трудных детей», на которых стоит тратить деньги. Вместо распыления на новые идеи сфокусироваться на одном‑двух проектах, которые могут стать новыми «звездами».
В итоге у владельца бизнеса появляется визуальная дорожная карта на ближайший год: во что инвестировать, что поддерживать минимально, от чего избавляться. И он перестает принимать решения на основе ощущений.
«Выводы из матрицы БКГ мы связываем с реальными управленческими решениями, например закрывать направление или конкретный продукт либо усилить его инвестирование. Матрица помогает такие решения принять и обосновать их перед инвесторами, акционерами и сотрудниками компании».
Денис Царев
СЕО и управляющий партнер ИТ‑компании Morizo, входит в E‑Promo GroupКакие есть ограничения у матрицы
У матрицы Бостонской консалтинговой группы есть ограничения, которые стоит учитывать:
- оценивает только два параметра, но игнорирует важные факторы, такие как маржинальность, средний чек, лояльность и возвращаемость клиентов;
- не учитывает взаимосвязи между продуктами: «собаки» могут напрямую влиять на продажи «звезд» или «дойных коров». Закрытие «собаки» иногда приводит к падению выручки в других категориях;
- дает картину в общих чертах, но не позволяет копнуть в детали: не отвечает на вопросы «Почему так сложилось?» и «Как это исправить?».
Матрица БКГ не заменяет глубокий анализ, ее нужно использовать как первый фильтр, а не как единственный инструмент.
«Матрица Бостонской консалтинговой группы — лишь один из инструментов, который позволяет подсветить проблемные части для того, чтобы уйти в дальнейший анализ. Темп роста рынка и доля, которую занимает продукт на этом рынке, — это важные факторы, но не единственные из тех, что участвуют в принятии управленческих решений.
Например, мы вместе с БКГ используем анализ P&L. А также инструменты, которые позволяют оценить все клиентские метрики — от LTV и NPS до контактов с клиентом и анализа нерешенных проблем».
Денис Царев
СЕО и управляющий партнер ИТ‑компании Morizo, входит в E‑Promo GroupP&L‑отчет используют, чтобы понять, работает бизнес в убыток или получает доход. В гайде — готовая таблица, которая сама все рассчитает, и инструкция, как ее заполнять и читать данные.
Для дополнительно анализа продуктовой матрицы можно также использовать ABC- и XYZ‑анализ. Они помогут разделить товары на категории полезности для бизнеса. Первый показывает объем продаж, а второй — их стабильность.
Какие методы анализа продуктов вы используете? Что работает лучше всего?
Чаще всего я комбинирую методы:
— Качественные (интервью, тесты с пользователями), чтобы понять причины их поведения,
— Количественные (анализ метрик, A/B-тесты), чтобы проверить гипотезы цифрами,
— и стратегические (анализ рынка, конкурентов), чтобы оценить позицию продукта в целом.
Выбор всегда зависит от задачи: что именно нужно узнать и на каком этапе находится продукт.