«Цифровизация существует не ради цифровизации, а для того, чтобы зарабатывать»

Сегодня конкуренция разворачивается не за новые рынки, а за доли процентов эффективности, и выигрывает в ней тот, кто умеет считать и управлять процессами на основе данных. Для таких задач представлено множество цифровых решений, но какие из них нужны, а какие впустую съедят деньги, понятно не сразу. Чтобы разобраться в этом, мы поговорили с Алексеем Оносовым.

Алексей — основатель компании «Юнисофт» и эксперт с многолетним опытом автоматизации бизнеса. Его профессиональный путь включает, например, должность ИТ‑директора сети супермаркетов «Золотое Яблоко». Под его руководством также были реализованы масштабные проекты по внедрению электронного документооборота для тысяч рабочих мест в таких компаниях, как Сбербанк, Газпром, ЛУКОЙЛ. Один из его ключевых проектов — введение электронного документооборота в администрации Екатеринбурга.

В экспертной колонке для Т‑Бизнес секретов Алексей рассказывает, почему иногда простая таблица оказывается эффективнее дорогой системы, с какими проблемами можно столкнуться в погоне за трендами на рынке цифровых решений и почему цифровизация — это не всегда про технологии, а про управление.

Коротко о бизнесе Алексея Оносова

Есть бизнесы, которые отлично развиваются без цифровизации

Я не думал, что так бывает, но оказалось, что даже крупные предприятия могут успешно вести планирование на бумаге, без каких‑либо MES- или MDC‑систем. MDC‑система — это цифровое решение для автоматизированного сбора и анализа данных о работе производственного оборудования в режиме реального времени, а MES — программное обеспечение, разработанное для повышения эффективности планирования и управления производством.

Если компания успешно ведет планирование на бумаге, но при этом не растет, то, возможно, причина лежит в ограниченных мощностях, кадрах или ресурсах. Если компания умеет работать с этими ограничениями, то она развивается. Тем не менее я уверен, что рано или поздно любая организация столкнется с необходимостью цифровизации.

На мой взгляд, нужно смотреть, где и как «болит», — разбираться и оцифровывать. Главное, что стоимость оцифровки должна быть ниже, чем профит.

Однажды мы пытались решить одну задачу. Сначала в 1С. Наняли программистов, все настроили и поняли, что в 1С она не решается — неудобно. Попробовали в Битриксе — тоже заплатили, но поняли, что и там не решается. В результате простейший скрипт в электронной таблице оказался самым удобным решением.

Работая на стыке производства и ИТ, я вывел для себя простой принцип: если мы что‑то не считаем, мы этим не управляем. Те, кто считать не научился, рано или поздно столкнутся с последствиями.

Первый шаг на пути цифровизации — посмотреть, где есть ограничение

Для того чтобы управлять эффективностью, внедряются, например, MDC‑системы. Они подключаются к датчикам на производстве и измеряют параметры доступности, производительности, качества, чтобы потом рассчитать OEE, Overall Equipment Effectiveness.

OEE — комплексная характеристика, которая описывает, насколько хорошо работает то или иное производство. Недавно я столкнулся со случаем, когда на одном производстве этот показатель составил всего 40%. В передовых компаниях OEE держится на уровне 85—90%. Если увеличить OEE с 40 до 80%, то потенциально на тех же площадях и с тем же персоналом можно будет производить в два раза больше продукции.

Самый первый шаг на пути цифровизации — посмотреть, где в компании сейчас есть ограничение. Например, еще пару лет назад у всех производственников «болело» производство. Заказов было невероятное количество, ничего не успевали. В этом случае проблему можно решить расширением производства, например за счет покупки дешевых площадок.

Был один интересный кейс. Компания пыталась расшириться, для этого арендовала производственные площади в другом городе. Даже с учетом логистики, на первый взгляд, ей это было выгодно. Представьте, на какие ухищрения шла компания — делать производства в разных городах!

Но потом они посчитали текущую производительность — оказалось, что их эффективность ниже плинтуса. Они поняли, что на текущем производстве могут удвоить производительность, даже утроить. Сделали это и осознали, что второе им и не нужно.

Таким образом, если покупкой или арендой дополнительных площадей проблему решить не удается, то нужно начать оцифровывать производство: пытаться мерить OEE и влиять на него.

Необходимо понимать количество, а также стоимость лидов

Предположим, что ключевое ограничение роста бизнеса — продажи. В таком случае следует присмотреться к онлайн‑маркетингу. Часто можно столкнуться с ситуацией, когда руководитель уверен, что половина маркетингового бюджета расходуется неэффективно, но не может определить, какая именно часть.

Для решения этой задачи лучше начать с анализа цифрового маркетинга, поскольку оцифровка офлайн‑каналов сопряжена со значительно большими трудностями.

Допустим, бизнес тратит на Яндекс Директ миллион рублей в месяц. Это не такая большая сумма, если компания может четко определить, сколько с определенного канала пришло лидов и сколько они стоят. Например, лид стоит 200 ₽. Конверсия из обращения на сайт в лид — предположим, 7%. Конверсия из лида в продажу — 10%. Таким образом, сама продажа стоит 2 000 ₽. Но если на этой продаже на сумму, допустим, 3 000 ₽ мы зарабатываем 1 000 ₽ и она не подкрепляет пожизненную ценность клиента, то маркетинг у нас невыгодный.

Чтобы понимать количество, а также стоимость лидов и управлять всем этим, необходимо внедрение стандартной системы сквозной аналитики, например Roistat.

Критически важно иметь пул номеров, который соответствует пиковой нагрузке на сайт

А теперь представьте: вы запускаете рекламу в Яндекс Директе, Google Ads и соцсетях. Клиенты видят ваш сайт и звонят. Без специальных систем вы не сможете понять, какое именно объявление спровоцировало звонок.

Решает эту проблему технология колл‑трекинга — отслеживания звонков. Она интегрируется в систему сквозной аналитики. Ее суть — в подмене номера телефона на сайте в зависимости от того, откуда пришел пользователь. На сайт устанавливается специальный скрипт: если пользователь зашел с рекламы из Яндекса, он видит один номер, если из Google — другой. Когда звонок поступает на такой подменный номер, система точно знает его источник и фиксирует все данные: по какому ключевому слову и объявлению был клик, откуда пришел человек.

И вот здесь мы сталкиваемся с главной технической сложностью и статьей расходов. Для работы колл‑трекинга сервису нужен пул этих самых подменных номеров. И его размер напрямую влияет на точность аналитики.

Допустим, у вас на сайте в пиковый момент одновременно находятся 100 человек, а в вашем распоряжении всего 10 подменных телефонов. Номер обычно закрепляется за посетителем на некоторое время, поэтому система не сможет выдать уникальный номер всем, кто пришел в пик. Она начнет распределять один номер на нескольких посетителей. Если звонок один, то источник возможно определить, но если в короткий промежуток позвонят двое по одному и тому же номеру, атрибуция может не сработать корректно — перепутать источник или не определить его вовсе. Именно поэтому критически важно иметь достаточный пул номеров, который соответствует пиковой нагрузке на сайт. А аренда каждого дополнительного номера — это ежемесячные расходы.

Колл‑трекинг — это только начало. Далее нужно связать эти данные с CRM, чтобы фиксировать результаты звонков, и объединить все в единую систему. 100%-ная точность тут практически недостижима, цель — точность выше 90%. Показатель в 30% — сигнал, что пул номеров для колл‑трекинга не выдерживает нагрузки и большая часть рекламного бюджета тратится впустую, потому что невозможно понять, какая именно реклама работает. Иногда просто прекратить привлекать клиентов с определенного канала — уже прибыльное решение.

После того как разобрались с онлайн‑маркетингом, можно сфокусироваться на активных продажах, когда мы не только ждем заявок, но и сами ищем и привлекаем клиентов. Нужно начать мониторить, собирать в дашборде разные показатели: количество исходящих и входящих звонков, количество писем, откуда приходят лиды. Потом смотреть, сколько мы платим менеджерам, отслеживать стоимость сделок и мониторить показатель рентабельности инвестиций по каждому каналу.

Настраивать управленческий учет и CRM лучше с первого дня

Многие компании работают, даже не зная, прибыльные они или нет, — это может погубить бизнес. Чтобы это предотвратить, необходимо правильно считать деньги.

Для этого нужна CRM, управленческий учет или ERP. Управленческие отчеты, например, можно создавать вручную, в Excel. Я видел такие компании и в большом количестве: крупная организация, шикарное производство, 15 лет на рынке, но управленческий учет ведет бухгалтер в Excel с опозданием в полгода. А за полгода можно наделать кучу ошибок и сжечь невероятное количество денег, особенно если нет финансовой подушки. Полгода можно принимать одни и те же неверные управленческие решения и палить, палить, палить деньги.

Причем настраивать управленческий учет и CRM лучше с первого дня существования бизнеса. Представьте компанию, которая CRM не внедрила. Сначала у нее появился один менеджер по продажам, потом второй, третий, пятый. Прошло несколько лет, в штате 10 менеджеров, и у всех клиенты — в записных книжках. А потом мы говорим: «Ребята, а теперь давайте в CRM». И база данных уже не у них в книжечке, а в общей программе, и они не смогут уйти и забрать всех клиентов с собой. Им это невыгодно — естественно, они будут всеми правдами и неправдами противодействовать внедрению.

Цифровизация — трудный процесс для команды

Саботаж сотрудников — это, пожалуй, одна из основных сложностей. Технические проблемы решаются бюджетом или, например, людьми. Выделил ресурс — проблемы нет. А внутренний саботаж только финансовыми ресурсами не всегда возможно уладить.

Почему так происходит? Во‑первых, люди зачастую не любят любые изменения, даже к лучшему. Во‑вторых, все, как правило, загружены, всем некогда. А любой проект цифровизации нередко — это переработки. Человек уходил с работы в семь вечера, а теперь надо в восемь. Ему этого, естественно, не хочется.

Цифровизация, если она сделана правильно, добавляет прозрачности. Она четко показывает, кто работает хорошо, а кто — плохо, подсвечивает проблемы и иногда даже исключает некоторых сотрудников из процесса. Понятно, что те сотрудники, которые работают плохо, будут против цифровизации — прозрачность разоблачает неэффективные кадры.

Нужно быть готовым к вязкому и долгому внедрению инструментов цифровизации, но последовательная работа и терпение преодолеют сопротивление и косность. Хотя могут и не преодолеть. Я знаю проект, где команда сказала: «Или мы, или цифровизация». Директор подумал и решил: «Ну, наверно, не будем». Команда подавила инициативу, а владелец бизнеса не смог придумать, как преодолеть сопротивление.

Можно убедить результативных сотрудников, что цифровизация — это не дополнительная нагрузка, а инструмент, который сделает их работу проще и эффективнее.

Мы внедряли систему автоматизации документооборота для администрации Екатеринбурга. От многих людей я впоследствии услышал теплые слова благодарности. Без автоматизации, в том числе электронного документооборота, не было прозрачности, документы терялись. Конечно, многим сотрудникам стало легче. Тот, кто нацелен на работу, рад цифровизации, потому что она действительно упрощает процессы и отражает эффективность работника.

Инструменты цифровизации стали интереснее, их количество на рынке возросло. Роль ИТ в бизнесе становится если не ключевой, то одной из ключевых. Если говорить о дальнейшем развитии, то сейчас есть, например, ИИ‑агенты, которые могут взять на себя часть функций, и даже ИИ‑сотрудники, которые способны выполнять работу автономно. Конечно, это пока самое начало пути. Даже простые ИИ‑инструменты, например преобразующие текст в диаграммы, все еще далеки от совершенства. Однако, думаю, со временем все больше ролей будет закрываться ИИ‑сотрудниками.

Фотограф: Никита Сурков