Марина Демидова из DocDeti: «Всем руководителям нужна психотерапия»

Марина Демидова с отличием окончила Высшую школу экономики и начала строить корпоративную карьеру. Несмотря на быстрый профессиональный рост, ее не покидало ощущение, что что-то идет не так, и, будучи беременной, она уволилась из Xerox, чтобы больше не возвращаться туда после декрета.

После рождения ребенка Марина окунулась в мир медицины и поняла, что найти грамотного педиатра в Москве — та еще задача. Даже в частных клиниках доктора опирались не на данные клинических исследований, а на собственный опыт, что часто приводило к ненужным и спорным назначениям.

Марина углубилась в медицинскую тематику и познакомилась с руководством тверской лаборатории Medical Genomics. Один из ее совладельцев, Дмитрий Фомин, предложил Марине открыть филиал лаборатории в Москве. Она согласилась и впоследствии стала исполнительным директором компании.

В 2018 году Демидова решила запустить собственный бизнес — частную клинику доказательной медицины DocDeti. Вместе с владельцами тверской клиники «Добрый Доктор», которые вложили в проект 10 млн рублей, Марина презентовала стартап фонду «ТилТех Капитал», и он инвестировал в DocDeti еще 40 млн рублей.

Сейчас Марина Демидова руководит сетью клиник доказательной медицины с оборотом в 2 млрд рублей. В интервью Бизнес-секретам она рассказывает, как бизнес помогает в личностном развитии, что не так с медицинским образованием в России и чему европейские клиники могут поучиться у российских.

Ваш бизнес стремительно растет уже шестой год: в 2024 году оборот превысил 2 млрд рублей. Как меняется ваша роль в бизнесе?
Моя роль постоянно менялась в зависимости от нашего размера и вызовов. В первый год работы в DocDeti я и мой партнер Сергей Манихин, который тогда был нашим главным врачом, совмещали по пять, а то и больше функциональных ролей, потому что мы экономили и впихивали в себя все, что могли вывезти сами. Все было максимально зациклено на нас еще и потому, что мы хотели сделать максимально хорошо, и если что-то шло не так, то именно мы подхватывали и решали проблемы.

В процессе развития бизнеса вопрос «‎Что и как нужно сделать?» сменился на «Кто будет это делать?». Теперь уже я выбираю людей, которым доверяю те или иные функции. Это непросто. В 2024 году я чувствовала себя так, будто повисла над бездной: я старалась не давать ответов и помогала ребятам самим приходить к решениям. Мне это сложно далось, но наконец я искренне верю в то, что ключевые люди в компании лучше меня видят ситуацию у себя в отделах и способны принять лучшие решения. Мне же нужно помогать им к ним прийти.

Как вам удалось перестроиться?
Привычки и особенности нашей личности могут помогать нам на старте, но в какой-то момент начинают мешать бизнесу расти. Например, у меня по жизни синдром отличницы: я долго думала, что сделать хорошо могу только сама. Очень важно работать с такими ограничениями в психотерапии. Я бы вообще всех руководителей отправила на психотерапию. Она помогает трансформироваться мягко, не через битье по рукам, а через осознанность, замечания, разговор с собой. Это похоже на процесс формирования новых привычек.

Работать с собой, со своими привычками нужно не только руководителям, но и всей команде. Мы очень долго получали классные результаты за счет того, что были как семья: все были готовы сделать все, можно было подойти к кому угодно, и он бы тебе постарался помочь. Не было четких ролей: если человек был максимально вовлечен в цели, планы и проекты, то все приходили к нему с вопросами. У нас сложилась команда супергероев с горящими глазами, способных сделать что угодно.

За счет чего вам удается совершать рывки, несмотря на все сложности последних шести лет?
Думаю, у нас это получается по нескольким причинам:

Приведите пример, как пациент повлиял на вашу клинику.
Семья привела ребенка на прием в одну из наших клиник. Сотрудница ресепшена заметила, что мама в плохом настроении, и поинтересовалась, как она себя чувствует. Оказалось, женщина наблюдается у нашего специалиста из-за сильной мигрени. При последнем приступе ей нужна была консультация в моменте, но врач был недоступен, а вызванная скорая не смогла помочь. Мы проанализировали эту ситуацию и поняли, что для пациентов с такими проблемами должны быть дополнительные возможности для консультации с их доктором. Так мы оперативно создали новую услугу — связь с лечащим врачом. А в экстренных случаях мы соединяем с дежурными докторами.

Мы могли получить такую обратную связь из многих других источников, но самое ценное в этом кейсе то, что именно сотрудник на ресепшене увидел, что с пациенткой что-то не так, решил спросить и помочь. Мы стараемся, чтобы все члены нашей команды были нацелены на то, чтобы пациенту было максимально комфортно и хорошо. И это работает. А в данном случае пациент помог еще и улучшить наш сервис.

Вы много говорите про работу с качеством, используете ли вы для его улучшения какие-то технологии?
Мы ведем видео- и аудиозапись наших приемов, их используют наставники врачей для улучшения качества оказания помощи. Но в этом году мы хотим пойти еще дальше и максимально снизить влияние человеческого фактора. Мы будем анализировать записи приема с помощью искусственного интеллекта и нейросетей. Это поможет нам формировать протоколы приемов автоматически. Так мы сможем тратить на их заполнение меньше времени и уделять еще больше внимания общению с пациентом. Плюс искусственный интеллект будет подсвечивать, что нужно сделать, чтобы прием прошел еще лучше. Это суперинновационная история, которая, я надеюсь, даст нам еще большую уверенность в том, что у нас все на высшем уровне.

В первые месяцы работы врача с ним плотно взаимодействует наставник. Он просматривает видео приемов, изучает протоколы, дает по ним обратную связь и отвечает на вопросы. Благодаря этому наши врачи практически не совершают стратегических ошибок на приемах.

Почему лишь небольшая часть кандидатов проходит ваш отбор?
Дело в качестве медицинского образования в России в целом. Все зависит от того, где ребята учились, у кого, кем были их наставники в ординатуре. Медицинское образование в наших университетах часто основано на опыте тех профессоров, которые преподают. Он может быть супермасштабным, но все равно это капля в море по сравнению с международным опытом. А ребята, которые учатся в универах, редко получают навыки работы с международными базами данных.

Чтобы получить доступ к огромному объему информации, которая помогает лечить пациентов правильно, нужно читать по-английски. Мы видим, что это умеют единицы, а все международные исследования, обзоры, гайдлайны публикуются на английском языке. У нас в стране есть классные университеты и кафедры, которые фокусируются на изучении английского и выращивают крутых специалистов. Но их немного, и эту историю надо масштабировать.

Вы сказали, что многие хотят устроиться к вам в клиники, почему? Что сейчас важно для докторов при выборе места работы?
В 2023 году я прошла обучение у Андрея Кривенко в Beyond Taylor, на котором он обратил внимание на работу с внутренними клиентами. Тогда я решила сама провести кастдев с врачами. В нашей внутренней системе я открыла к себе прием и попросила наших докторов туда записаться. С каждым я пообщалась по полчаса: спрашивала, почему они выбрали нашу клинику и почему ушли с предыдущего места работы. Среди главных факторов они назвали такие:

В начале интервью вы говорили, что несколько первых лет ваша команда была настоящей семьей. Есть ли сейчас эта семейственность? В чем она выражается?
У нас много случаев, когда мы общими усилиями вытягивали людей из очень сложных ситуаций. Мы неравнодушны друг к другу. Например, однажды один член нашей команды находился в стационаре одной ногой в реанимации. Когда я нашла возможность пообщаться с заведующим стационара, мне сказали: «Марина, вы уже третья, кто звонит из DocDeti. Спокойно, все по плану».

Есть и милые штуки: когда кто-то из команды уезжает в отпуск, то оставляет свое животное коллегам. Например, пишет в чате: «У меня собачка Гермиона, кто может взять?» Всегда кто-то отзовется.

У нас есть два корпоративных чата «гендерного неравенства»: женский и мужской. В женском девочки отдают друг другу детские вещи, делятся кулинарными рецептами, консультируются по здоровью. Что происходит в мужском чате, знаю только понаслышке: ребята собираются и ходят в баню, играют в покер.

Все это искренне, такое сложно создать искусственно. У нас это получилось естественным образом, потому что сами лидеры, и не только я, реагируют на ситуации, исходя из принципов взаимопомощи и заботы. У нас есть правило: мы берем людей в команду не только по компетенциям, но и по ценностям. Если мы видим, что к нам пришел очень компетентный врач, но уже на собеседовании он начинает некорректно отзываться о коллегах из других клиник, то понимаем, что это все перетечет в ординаторскую или в чаты. Это не наши ценности.

При создании DocDeti вы анализировали опыт международных клиник. В чем они превосходят наш рынок, а в чем, наоборот, уступают?
Когда я открывала DocDeti, то по большей части изучала опыт международных ассоциаций, например Американской академии педиатрии. В них есть пациентская часть, где именно пациентам рассказывают, как их правильно лечить. У меня это абсолютно не коррелировало с тем, какие рекомендации я получаю от врачей, к которым сама обращаюсь. Я взяла эти международные принципы и решила привнести их в нашу клинику.

Может быть, я сейчас прозвучу слишком самоуверенно, но скорее нам есть чем поделиться с иностранными клиниками. В том числе в вопросах контроля качества и уровня медицины. Это не только мое мнение. В 2022 году из России уехало много наших пациентов, и большая часть из них осталась в контакте с нашими врачами. Они все время говорят: «Нам здесь не хватает DocDeti». В Европе у них не получается быстро попасть на прием, иногда приходится ждать месяцами, даже несмотря на то, что они обращаются в платные клиники. Рекомендации могут сильно отличаться от того, к чему они привыкли: многим пациентам назначают антибиотики после двух дней температуры без объективной причины. В каких-то странах, наоборот, ребенку с температурой 39°, симптомами кишечного расстройства и обезвоживанием сложно вызвать скорую. Там просто говорят: «Принимайте ибупрофен». В нашей текущей действительности это даже невозможно представить.

Недавно у нас была встреча с инвесторами, и мы креативили, как еще улучшить наш сервис. Разбирали такой кейс: все хотят попасть на прием к врачу в субботу в 11—12 утра. Как сделать так, чтобы каждый пациент попадал на прием тогда, когда ему это удобно? Мы думаем об этом в тот момент, когда в большинстве иностранных клиник человек счастлив, что пришел к врачу по записи, просидел в очереди полдня и наконец к нему попал.

Думаю, что, если бы не политическая ситуация, мы бы уже сейчас открыли клинику в Европе, потому что у нас есть опыт, который там точно оценят.

У вас есть планы открывать клиники в других российских городах?
Если сказать про план на пять-десять лет, то вполне возможно. На протяжении шести лет работы у нас постоянно что-то менялось, поэтому мы стараемся планировать аккуратно, на короткие спринты. Ближайшие год-два мы не пойдем в регионы. А дальше…

Во ВкусВилле долго говорили о том, что ни в коем случае они не пойдут ни в какие регионы, будут только в Москве, но в какой-то момент пересмотрели это решение. Возможно, и мы так сделаем, сейчас же понимаем, что и в Москве еще мало качественной и грамотной медицины. Так что пока эта ниша не заполнена, нам есть куда расти. Плюс в столице гораздо больше грамотных специалистов, и это тоже надо учитывать.

Тем не менее у вас есть конкуренты, и их немало. Один из них — сеть клиник Дмитрия Фомина, который был вашим партнером, а потом решил развивать собственную сеть детских клиник. Как это повлияло на ваш бизнес и отношения?
У Димы сильная, большая клиника и структура, которую я очень уважаю. Они добились хороших результатов. У них классная команда врачей, а ее не так просто собрать. Я всегда радуюсь, когда получается вдохновиться решениями конкурентов. Недавно я переслала своим ребятам фото, на котором в одной из клиник Фомина на ресепшене висит стенд с конфетами. Над каждой из них есть надпись, обозначающая чувство, например радость, грусть, волнение. Пациенты могут взять конфетку, соответствующую той эмоции, которую они испытывают. Это классная тактильная история, когда и про конфетку, и про эмоциональное состояние.

Локально же я очень волновалась: когда ребята открывались, нашим врачам поступало много предложений перейти работать к ним. В тот момент никто из ключевых членов нашей команды не ушел. Я осознала, что сотрудники ценят то, что мы им предлагаем.

Кроме того, у меня произошел настоящий личностный рост. Раньше я считала, что делать предложение врачам из других клиник и переманивать сотрудников — это нечестно и неправильно. Я не позволяла себе такого, поэтому меня сильно раздражало, когда конкуренты так поступали. Я проработала это в психотерапии, задавшись вопросом: «Почему меня триггерят вещи, которые другие могут себе позволить, а я нет? В чем моя логика?» И мне удалось переформулировать внутри себя это ограничение. Я поняла: что точно не про меня, так это переманивать руководителя вместе с командой. Например, если какая-нибудь заведующая отделением придет ко мне и скажет: «Слушай, Марина, бери меня на работу, я приведу к тебе все отделение», — для меня это будет уже за гранью. При этом предложить работу врачу из другой клиники и подсветить ему, что он может получить у нас, — почему бы и нет. После того как я разграничила свои установки, я стала намного спокойнее относиться к тому, что и нашим ребятам делают предложения. У нас огненная команда, и будет, наоборот, странно, если никто не будет хотеть их переманить. Теперь я понимаю, что мой фокус должен быть направлен на то, чтобы стать еще более привлекательным работодателем, а не препятствовать уходу сотрудников в другие клиники.

Ваши конкуренты — это не только частные клиники, но и государственная медицина. Как вы ее оцениваете?
Новые государственные клиники в Москве выглядят суперклассно, и у них здорово выстроены бизнес-процессы. Но у них очень много врачей, которым надо перестроиться на новые рельсы: быть открытыми к современной медицине и партнерству. Должно пройти много лет, чтобы система поменялась.

Сейчас в государственных клиниках люди бесплатно могут получить вакцины, которые у нас стоят денег. Это здорово. Некоторые принимают решение консультироваться у нас, а получать вакцины в районной поликлинике. Развитие государственной медицины я не воспринимаю как угрозу. Скорее я думаю так: «Ну, окей, а чем мы можем стать лучше в таких условиях?» Мне кажется, что это единственно правильный вариант реакции.

Вы не только успешный предприниматель, но еще и мама двух сыновей. Хватает ли у вас времени на общение с семьей?
В отношениях с детьми важно не количество проведенного вместе времени, а качество. Например, перед сном я обнимаю обоих сыновей и мы по полчаса читаем Гарри Поттера. По выходным, если я без сил, вместе смотрим мультики. У нас есть и общее увлечение — горнолыжные поездки. Старший увлекся сноубордом, младший — лыжами. Это суперкачественное время: накатались и вместе пошли пить какао. Если бы я сидела дома и варила суп, скорее всего, была бы гораздо менее наполнена. Это сказывалось бы на моем общении с детьми: у меня бы не получалось проводить с ними время так увлеченно, как я делаю это сейчас.

Мои дети видят, что мама занимается тем, что ей интересно и важно. Благодаря этому они воспринимают взрослую жизнь не как что-то от звонка до звонка, когда продаешь свое время работодателю. Мои сыновья понимают, что все мое время принадлежит мне.

Рождение второго сына почти совпало со стартом DocDeti. Моему мужу пришлось уйти в декрет, а я сцеживала молоко, чтобы он мог кормить ребенка. Я очень долго не завершала грудное вскармливание и спала с младшим сыном, потому что хотела дать ему то, чего недодаю днем.

Через год после открытия DocDeti я пришла на чистку к стоматологу. Многие считают, что сам поход к этому врачу — не очень приятная процедура. А я села в кресло, на меня повесили одноразовую салфетку, спросили, удобно ли мне, предложили включить мультфильм. И я поняла, что в первый раз за последние полтора года кто-то обо мне позаботился. Даже слезы на глаза навернулись. У меня не было времени и энергии на себя, не говоря уже о качественном общении с детьми.

Сейчас я тоже устаю физически, но при этом я наполнена энергией смыслов и энергией общения с людьми. Это совсем другое ощущение жизни. Я прихожу к детям, находясь в ресурсе, и получаю от общения с ними удовольствие.

В одном из интервью вы рассказали, что, когда запускали свой бизнес, вам было страшно делать что-то новое и нестандартное. Что помогло вам справиться с этим страхом?
Страх — это нормальная реакция, а для меня еще и классный маркер, который показывает, иду ли я в правильном направлении. Если мне страшно, но очень интересно и хочется, то все, я туда иду. Каждый раз эта стратегия себя оправдывает.

Чего вы боитесь сейчас?
У меня до сих пор сохранился страх перед публичными выступлениями, хотя мне говорят, что я неплохой спикер. Но мне каждый раз страшно выходить к людям и что-то им рассказывать, возможно, здесь опять виноват мой синдром отличницы. Хочу проработать и этот страх.

Какие личные качества помогают вам привлекать инвестиции?
Мне кажется, что это искренность. Я искренне хотела создать что-то не ради денег, а для людей и поэтому всегда честно говорила о проблемах. Такой подход помогает строить крепкие отношения не только с инвесторами, но и в принципе со всеми.

Я могу многим поделиться: как правильно считать, чтобы проект окупался, как составить питч и выделить самое главное. Но при отсутствии огонька в глазах и честного желания сделать хорошо, вам не поверят, потому что фальшь люди чувствуют на уровне зеркальных нейронов, интуиции и эмоций. Без честности все расчеты и вся логика бессмысленны.

Лучшая стратегия — говорить все как есть, не скрывать, что для тебя важно, и не пытаться подстраиваться под инвестора. Лучше потерять возможность, чем врать другим и самому себе, потому что только так можно найти своего инвестора и своих людей в команду, которые тебя поддержат.

Фотограф: Валерия Шустер