Марина Демидова из DocDeti: «Всем руководителям нужна психотерапия»

Марина Демидова с отличием окончила Высшую школу экономики и начала строить корпоративную карьеру. Несмотря на быстрый профессиональный рост, ее не покидало ощущение, что что‑то идет не так, и, будучи беременной, она уволилась из Xerox, чтобы больше не возвращаться туда после декрета.

После рождения ребенка Марина окунулась в мир медицины и поняла, что найти грамотного педиатра в Москве — та еще задача. Даже в частных клиниках доктора опирались не на данные клинических исследований, а на собственный опыт, что часто приводило к ненужным и спорным назначениям.

Марина углубилась в медицинскую тематику и познакомилась с руководством тверской лаборатории Medical Genomics. Один из ее совладельцев, Дмитрий Фомин, предложил Марине открыть филиал лаборатории в Москве. Она согласилась и впоследствии стала исполнительным директором компании.

В 2018 году Демидова решила запустить собственный бизнес — частную клинику доказательной медицины DocDeti. Вместе с владельцами тверской клиники «Добрый Доктор», которые вложили в проект 10 млн рублей, Марина презентовала стартап фонду «ТилТех Капитал», и он инвестировал в DocDeti еще 40 млн рублей.

Сейчас Марина Демидова руководит сетью клиник доказательной медицины с оборотом в 2 млрд рублей. В интервью Т‑Бизнес секретам она рассказывает, как бизнес помогает в личностном развитии, что не так с медицинским образованием в России и чему европейские клиники могут поучиться у российских.

Коротко о бизнесе Марины Демидовой

Я бы всех руководителей отправила на психотерапию

Ваш бизнес стремительно растет уже шестой год: в 2024 году оборот превысил 2 млрд рублей. Как меняется ваша роль в бизнесе?
Моя роль постоянно менялась в зависимости от нашего размера и вызовов. В первый год работы в DocDeti я и мой партнер Сергей Манихин, который тогда был нашим главным врачом, совмещали по пять, а то и больше функциональных ролей, потому что мы экономили и впихивали в себя все, что могли вывезти сами. Все было максимально зациклено на нас еще и потому, что мы хотели сделать максимально хорошо, и если что‑то шло не так, то именно мы подхватывали и решали проблемы.

Если уборщица не выходила на работу, я сама мыла полы. По ночам я писала посты для соцсетей, а наш главврач собирал детские игрушки для игровой комнаты. Мы сидели на ресепшене на звонках и встречали пациентов, когда это больше некому было сделать.

В процессе развития бизнеса вопрос «‎Что и как нужно сделать?» сменился на «Кто будет это делать?». Теперь уже я выбираю людей, которым доверяю те или иные функции. Это непросто. В 2024 году я чувствовала себя так, будто повисла над бездной: я старалась не давать ответов и помогала ребятам самим приходить к решениям. Мне это сложно далось, но наконец я искренне верю в то, что ключевые люди в компании лучше меня видят ситуацию у себя в отделах и способны принять лучшие решения. Мне же нужно помогать им к ним прийти.

Как вам удалось перестроиться?
Привычки и особенности нашей личности могут помогать нам на старте, но в какой‑то момент начинают мешать бизнесу расти. Например, у меня по жизни синдром отличницы: я долго думала, что сделать хорошо могу только сама. Очень важно работать с такими ограничениями в психотерапии. Я бы вообще всех руководителей отправила на психотерапию. Она помогает трансформироваться мягко, не через битье по рукам, а через осознанность, замечания, разговор с собой. Это похоже на процесс формирования новых привычек.

Работать с собой, со своими привычками нужно не только руководителям, но и всей команде. Мы очень долго получали классные результаты за счет того, что были как семья: все были готовы сделать все, можно было подойти к кому угодно, и он бы тебе постарался помочь. Не было четких ролей: если человек был максимально вовлечен в цели, планы и проекты, то все приходили к нему с вопросами. У нас сложилась команда супергероев с горящими глазами, способных сделать что угодно.

За счет чего вам удается совершать рывки, несмотря на все сложности последних шести лет?
Думаю, у нас это получается по нескольким причинам:

1. Мы делаем суперклассный продукт на базе доказательной медицины. Она сейчас в моде, но до сих пор такой подход практикуется в единичных клиниках. Подход, при котором врач на вопрос пациента: «А почему вы говорите мне делать это?» — может дать ссылку и показать, что весь мир рекомендует именно так. Такого практически нигде нет, а у нас есть в каждом кабинете.
2. Мы за партнерский подход к лечению, когда врач и пациент идут к цели, которую определяют вместе. Доктор не ставит себя выше пациента, он помогает ему достичь цели. Раньше врачи назначали лечение и толком ничего не объясняли, а если пациент задавал вопросы, то смотрели на него с изумлением: «Кто здесь врач, я или вы?» Наша же цель — чтобы человеку после общения с врачом стало лучше. Мы видим, что сейчас тренд на партнерскую медицину подхватил рынок и в целом медицинское сообщество, и очень этому рады.
3. У наших врачей нет мотивации назначать что‑то лишнее. Единственная их цель — привести клиента к классному результату. К сожалению, в медицине до сих пор развиты схемы, когда врачи зарабатывают на перенаправлении к другим докторам или назначении дополнительных процедур и исследований. Соответственно, пациенты получают гораздо больше, чем им требуется. У нас же этого конфликта интересов нет. Стоимость услуг врача зависит только от того, насколько высок спрос на конкретного специалиста, а не от того, какую выручку он приносит. Многие критиковали нашу бизнес‑модель, но поток клиентов показывает, что мы пошли по правильному пути. Люди нам доверяют, не сомневаются в наших назначениях, а когда получают результаты, приводят к нам своих родственников и знакомых.
4. Мы постоянно работаем над качеством. У нас есть отдел развития, который занимается контролем и улучшением качества. Мы стараемся быть супероткрытыми к обратной связи: собираем ее во всех возможных точках соприкосновения с клиентом. Например, в течение суток после приема пациенту приходит сообщение с вопросом, что бы он хотел улучшить в работе клиники. У нас везде на стенах развешаны QR‑коды, по которым можно связаться напрямую с директором по качеству. В месяц мы получаем около 150 кейсов на проработку. Получается, что пациенты могут реально менять клинику, и мне хочется, чтобы так продолжалось и дальше, а изменения происходили не потому, что Марина так решила, а потому, что так выбрали пациенты, врачи и другие сотрудники.

Приведите пример, как пациент повлиял на вашу клинику.
Семья привела ребенка на прием в одну из наших клиник. Сотрудница ресепшена заметила, что мама в плохом настроении, и поинтересовалась, как она себя чувствует. Оказалось, женщина наблюдается у нашего специалиста из‑за сильной мигрени. При последнем приступе ей нужна была консультация в моменте, но врач был недоступен, а вызванная скорая не смогла помочь. Мы проанализировали эту ситуацию и поняли, что для пациентов с такими проблемами должны быть дополнительные возможности для консультации с их доктором. Так мы оперативно создали новую услугу — связь с лечащим врачом. А в экстренных случаях мы соединяем с дежурными докторами.

Мы могли получить такую обратную связь из многих других источников, но самое ценное в этом кейсе то, что именно сотрудник на ресепшене увидел, что с пациенткой что‑то не так, решил спросить и помочь. Мы стараемся, чтобы все члены нашей команды были нацелены на то, чтобы пациенту было максимально комфортно и хорошо. И это работает. А в данном случае пациент помог еще и улучшить наш сервис.

Вы много говорите про работу с качеством, используете ли вы для его улучшения какие‑то технологии?
Мы ведем видео- и аудиозапись наших приемов, их используют наставники врачей для улучшения качества оказания помощи. Но в этом году мы хотим пойти еще дальше и максимально снизить влияние человеческого фактора. Мы будем анализировать записи приема с помощью искусственного интеллекта и нейросетей. Это поможет нам формировать протоколы приемов автоматически. Так мы сможем тратить на их заполнение меньше времени и уделять еще больше внимания общению с пациентом. Плюс искусственный интеллект будет подсвечивать, что нужно сделать, чтобы прием прошел еще лучше. Это суперинновационная история, которая, я надеюсь, даст нам еще большую уверенность в том, что у нас все на высшем уровне.

При выборе работы зарплата для врачей не главное

В первые месяцы работы врача с ним плотно взаимодействует наставник. Он просматривает видео приемов, изучает протоколы, дает по ним обратную связь и отвечает на вопросы. Благодаря этому наши врачи практически не совершают стратегических ошибок на приемах.

Почему лишь небольшая часть кандидатов проходит ваш отбор?
Дело в качестве медицинского образования в России в целом. Все зависит от того, где ребята учились, у кого, кем были их наставники в ординатуре. Медицинское образование в наших университетах часто основано на опыте тех профессоров, которые преподают. Он может быть супермасштабным, но все равно это капля в море по сравнению с международным опытом. А ребята, которые учатся в универах, редко получают навыки работы с международными базами данных.

Чтобы получить доступ к огромному объему информации, которая помогает лечить пациентов правильно, нужно читать по‑английски. Мы видим, что это умеют единицы, а все международные исследования, обзоры, гайдлайны публикуются на английском языке. У нас в стране есть классные университеты и кафедры, которые фокусируются на изучении английского и выращивают крутых специалистов. Но их немного, и эту историю надо масштабировать.

Вы сказали, что многие хотят устроиться к вам в клиники, почему? Что сейчас важно для докторов при выборе места работы?
В 2023 году я прошла обучение у Андрея Кривенко в Beyond Taylor, на котором он обратил внимание на работу с внутренними клиентами. Тогда я решила сама провести кастдев с врачами. В нашей внутренней системе я открыла к себе прием и попросила наших докторов туда записаться. С каждым я пообщалась по полчаса: спрашивала, почему они выбрали нашу клинику и почему ушли с предыдущего места работы. Среди главных факторов они назвали такие:

• отсутствие давления со стороны руководства, как эмоционального, так и материального, например в виде принуждения к повышению средних чеков;
• наличие сплоченной и профессиональной команды, когда есть возможность посоветоваться и быть уверенным, что у коллеги твой пациент получит адекватные рекомендации и хороший результат;
• налаженная административная работа. У врачей всегда есть свой пул клиентов, которых они приводят за собой на новое место работы, и поэтому для них важно, чтобы людей хорошо обслужили: чтобы им было удобно записаться, они смогли дозвониться, их приятно приняли и им было комфортно в клинике;
• доступ к современному оборудованию. Врачу важно, чтобы на приеме было все для оказания качественной помощи пациенту.

В начале интервью вы говорили, что несколько первых лет ваша команда была настоящей семьей. Есть ли сейчас эта семейственность? В чем она выражается?
У нас много случаев, когда мы общими усилиями вытягивали людей из очень сложных ситуаций. Мы неравнодушны друг к другу. Например, однажды один член нашей команды находился в стационаре одной ногой в реанимации. Когда я нашла возможность пообщаться с заведующим стационара, мне сказали: «Марина, вы уже третья, кто звонит из DocDeti. Спокойно, все по плану».

Есть и милые штуки: когда кто‑то из команды уезжает в отпуск, то оставляет свое животное коллегам. Например, пишет в чате: «У меня собачка Гермиона, кто может взять?» Всегда кто‑то отзовется.

У нас есть два корпоративных чата «гендерного неравенства»: женский и мужской. В женском девочки отдают друг другу детские вещи, делятся кулинарными рецептами, консультируются по здоровью. Что происходит в мужском чате, знаю только понаслышке: ребята собираются и ходят в баню, играют в покер.

«Мы берем людей в команду не только по компетенциям, но и по ценностям»

Все это искренне, такое сложно создать искусственно. У нас это получилось естественным образом, потому что сами лидеры, и не только я, реагируют на ситуации, исходя из принципов взаимопомощи и заботы. У нас есть правило: мы берем людей в команду не только по компетенциям, но и по ценностям. Если мы видим, что к нам пришел очень компетентный врач, но уже на собеседовании он начинает некорректно отзываться о коллегах из других клиник, то понимаем, что это все перетечет в ординаторскую или в чаты. Это не наши ценности.

Нам есть чем поделиться с иностранными клиниками

При создании DocDeti вы анализировали опыт международных клиник. В чем они превосходят наш рынок, а в чем, наоборот, уступают?
Когда я открывала DocDeti, то по большей части изучала опыт международных ассоциаций, например Американской академии педиатрии. В них есть пациентская часть, где именно пациентам рассказывают, как их правильно лечить. У меня это абсолютно не коррелировало с тем, какие рекомендации я получаю от врачей, к которым сама обращаюсь. Я взяла эти международные принципы и решила привнести их в нашу клинику.

Может быть, я сейчас прозвучу слишком самоуверенно, но скорее нам есть чем поделиться с иностранными клиниками. В том числе в вопросах контроля качества и уровня медицины. Это не только мое мнение. В 2022 году из России уехало много наших пациентов, и большая часть из них осталась в контакте с нашими врачами. Они все время говорят: «Нам здесь не хватает DocDeti». В Европе у них не получается быстро попасть на прием, иногда приходится ждать месяцами, даже несмотря на то, что они обращаются в платные клиники. Рекомендации могут сильно отличаться от того, к чему они привыкли: многим пациентам назначают антибиотики после двух дней температуры без объективной причины. В каких‑то странах, наоборот, ребенку с температурой 39°, симптомами кишечного расстройства и обезвоживанием сложно вызвать скорую. Там просто говорят: «Принимайте ибупрофен». В нашей текущей действительности это даже невозможно представить.

Недавно у нас была встреча с инвесторами, и мы креативили, как еще улучшить наш сервис. Разбирали такой кейс: все хотят попасть на прием к врачу в субботу в 11—12 утра. Как сделать так, чтобы каждый пациент попадал на прием тогда, когда ему это удобно? Мы думаем об этом в тот момент, когда в большинстве иностранных клиник человек счастлив, что пришел к врачу по записи, просидел в очереди полдня и наконец к нему попал.

Думаю, что, если бы не политическая ситуация, мы бы уже сейчас открыли клинику в Европе, потому что у нас есть опыт, который там точно оценят.

У вас есть планы открывать клиники в других российских городах?
Если сказать про план на пять‑десять лет, то вполне возможно. На протяжении шести лет работы у нас постоянно что‑то менялось, поэтому мы стараемся планировать аккуратно, на короткие спринты. Ближайшие год‑два мы не пойдем в регионы. А дальше…

«В Москве еще мало качественной и грамотной медицины»

Во ВкусВилле долго говорили о том, что ни в коем случае они не пойдут ни в какие регионы, будут только в Москве, но в какой‑то момент пересмотрели это решение. Возможно, и мы так сделаем, сейчас же понимаем, что и в Москве еще мало качественной и грамотной медицины. Так что пока эта ниша не заполнена, нам есть куда расти. Плюс в столице гораздо больше грамотных специалистов, и это тоже надо учитывать.

Тем не менее у вас есть конкуренты, и их немало. Один из них — сеть клиник Дмитрия Фомина, который был вашим партнером, а потом решил развивать собственную сеть детских клиник. Как это повлияло на ваш бизнес и отношения?
У Димы сильная, большая клиника и структура, которую я очень уважаю. Они добились хороших результатов. У них классная команда врачей, а ее не так просто собрать. Я всегда радуюсь, когда получается вдохновиться решениями конкурентов. Недавно я переслала своим ребятам фото, на котором в одной из клиник Фомина на ресепшене висит стенд с конфетами. Над каждой из них есть надпись, обозначающая чувство, например радость, грусть, волнение. Пациенты могут взять конфетку, соответствующую той эмоции, которую они испытывают. Это классная тактильная история, когда и про конфетку, и про эмоциональное состояние.

Локально же я очень волновалась: когда ребята открывались, нашим врачам поступало много предложений перейти работать к ним. В тот момент никто из ключевых членов нашей команды не ушел. Я осознала, что сотрудники ценят то, что мы им предлагаем.

Кроме того, у меня произошел настоящий личностный рост. Раньше я считала, что делать предложение врачам из других клиник и переманивать сотрудников — это нечестно и неправильно. Я не позволяла себе такого, поэтому меня сильно раздражало, когда конкуренты так поступали. Я проработала это в психотерапии, задавшись вопросом: «Почему меня триггерят вещи, которые другие могут себе позволить, а я нет? В чем моя логика?» И мне удалось переформулировать внутри себя это ограничение. Я поняла: что точно не про меня, так это переманивать руководителя вместе с командой. Например, если какая‑нибудь заведующая отделением придет ко мне и скажет: «Слушай, Марина, бери меня на работу, я приведу к тебе все отделение», — для меня это будет уже за гранью. При этом предложить работу врачу из другой клиники и подсветить ему, что он может получить у нас, — почему бы и нет. После того как я разграничила свои установки, я стала намного спокойнее относиться к тому, что и нашим ребятам делают предложения. У нас огненная команда, и будет, наоборот, странно, если никто не будет хотеть их переманить. Теперь я понимаю, что мой фокус должен быть направлен на то, чтобы стать еще более привлекательным работодателем, а не препятствовать уходу сотрудников в другие клиники.

Ваши конкуренты — это не только частные клиники, но и государственная медицина. Как вы ее оцениваете?
Новые государственные клиники в Москве выглядят суперклассно, и у них здорово выстроены бизнес‑процессы. Но у них очень много врачей, которым надо перестроиться на новые рельсы: быть открытыми к современной медицине и партнерству. Должно пройти много лет, чтобы система поменялась.

Сейчас в государственных клиниках люди бесплатно могут получить вакцины, которые у нас стоят денег. Это здорово. Некоторые принимают решение консультироваться у нас, а получать вакцины в районной поликлинике. Развитие государственной медицины я не воспринимаю как угрозу. Скорее я думаю так: «Ну, окей, а чем мы можем стать лучше в таких условиях?» Мне кажется, что это единственно правильный вариант реакции.

Если мне страшно и интересно, то я туда иду

Вы не только успешный предприниматель, но еще и мама двух сыновей. Хватает ли у вас времени на общение с семьей?
В отношениях с детьми важно не количество проведенного вместе времени, а качество. Например, перед сном я обнимаю обоих сыновей и мы по полчаса читаем Гарри Поттера. По выходным, если я без сил, вместе смотрим мультики. У нас есть и общее увлечение — горнолыжные поездки. Старший увлекся сноубордом, младший — лыжами. Это суперкачественное время: накатались и вместе пошли пить какао. Если бы я сидела дома и варила суп, скорее всего, была бы гораздо менее наполнена. Это сказывалось бы на моем общении с детьми: у меня бы не получалось проводить с ними время так увлеченно, как я делаю это сейчас.

«Все мое время принадлежит мне»

Мои дети видят, что мама занимается тем, что ей интересно и важно. Благодаря этому они воспринимают взрослую жизнь не как что‑то от звонка до звонка, когда продаешь свое время работодателю. Мои сыновья понимают, что все мое время принадлежит мне.

Рождение второго сына почти совпало со стартом DocDeti. Моему мужу пришлось уйти в декрет, а я сцеживала молоко, чтобы он мог кормить ребенка. Я очень долго не завершала грудное вскармливание и спала с младшим сыном, потому что хотела дать ему то, чего недодаю днем.

Через год после открытия DocDeti я пришла на чистку к стоматологу. Многие считают, что сам поход к этому врачу — не очень приятная процедура. А я села в кресло, на меня повесили одноразовую салфетку, спросили, удобно ли мне, предложили включить мультфильм. И я поняла, что в первый раз за последние полтора года кто‑то обо мне позаботился. Даже слезы на глаза навернулись. У меня не было времени и энергии на себя, не говоря уже о качественном общении с детьми.

Сейчас я тоже устаю физически, но при этом я наполнена энергией смыслов и энергией общения с людьми. Это совсем другое ощущение жизни. Я прихожу к детям, находясь в ресурсе, и получаю от общения с ними удовольствие.

В одном из интервью вы рассказали, что, когда запускали свой бизнес, вам было страшно делать что‑то новое и нестандартное. Что помогло вам справиться с этим страхом?
Страх — это нормальная реакция, а для меня еще и классный маркер, который показывает, иду ли я в правильном направлении. Если мне страшно, но очень интересно и хочется, то все, я туда иду. Каждый раз эта стратегия себя оправдывает.

Чего вы боитесь сейчас?
У меня до сих пор сохранился страх перед публичными выступлениями, хотя мне говорят, что я неплохой спикер. Но мне каждый раз страшно выходить к людям и что‑то им рассказывать, возможно, здесь опять виноват мой синдром отличницы. Хочу проработать и этот страх.

«Я искренне хотела создать что‑то не ради денег, а для людей»

Какие личные качества помогают вам привлекать инвестиции?
Мне кажется, что это искренность. Я искренне хотела создать что‑то не ради денег, а для людей и поэтому всегда честно говорила о проблемах. Такой подход помогает строить крепкие отношения не только с инвесторами, но и в принципе со всеми.

Я могу многим поделиться: как правильно считать, чтобы проект окупался, как составить питч и выделить самое главное. Но при отсутствии огонька в глазах и честного желания сделать хорошо, вам не поверят, потому что фальшь люди чувствуют на уровне зеркальных нейронов, интуиции и эмоций. Без честности все расчеты и вся логика бессмысленны.

Лучшая стратегия — говорить все как есть, не скрывать, что для тебя важно, и не пытаться подстраиваться под инвестора. Лучше потерять возможность, чем врать другим и самому себе, потому что только так можно найти своего инвестора и своих людей в команду, которые тебя поддержат.

Фотограф: Валерия Шустер