Фаундер Askona Life Group: «Предприниматель — очень небогатый человек»
Владимир Седов основал Askona в 1990 году. Сначала он поставлял мебельным комбинатам матрасы, которые выпускал судостроительный завод, а в 1998 году открыл собственное производство. В 2003 его компания заключила контракт на поставку матрасов для IKEA и открыла первый розничный салон. Сегодня Askona — крупнейший в России производитель и ретейлер товаров для здорового сна.
По инициативе Владимира был построен Первый клинический медицинский центр в городе Коврове. В 2025 клиника вошла в реестр ведущих медицинских учреждений России. А в 2014 году Седов основал Доброград — первый российский город, построенный на частные инвестиции при поддержке государства.
Сейчас в Доброграде проживает более 3 000 человек, ежегодный поток туристов превышает 300 000. Среди объектов Доброграда не только школы, детские сады, отели и рестораны, но еще и аэропорт малой авиации, единственная в России сцена на воде, гольф‑поле и крупнейший в Европе вейк‑парк. В 2022 году была образована особая экономическая зона «Доброград‑1», на территории которой действует льготный режим предпринимательской деятельности.
Мы поговорили с Владимиром о том, кто такой предприниматель и чем он отличается от бизнесмена, узнали, зачем он продал контрольный пакет акций Askona и как пришел к идее построить город.
Коротко о бизнесе Владимира Седова
Основные качества предпринимателя — вера и отсутствие страха
Из ваших интервью сложилось мнение, что вы четко разделяете понятия «предприниматель» и «бизнесмен». В чем отличие?
Я считаю, что это две принципиально разные профессии. Отличается даже название. Предприниматель — это предприимчивый человек. Бизнесмен — это тот, кто управляет бизнесом. Казалось бы, мы говорим об одном и том же, но нет.
Для бизнесмена важны хард‑скиллы. Он должен понимать, как управлять бизнесом, желательно, чтобы у него была степень MBA. Главные качества предпринимателя относятся к софт‑скиллам. Прежде всего, это повышенная толерантность к риску — он не должен бояться. Предприниматель всегда смотрит на кризис в экономике как на возможность. Бизнесмен — как на угрозу, он пугливый.
Второе качество предпринимателя — это своего рода чокнутость. Он верит: то, что он придумал, обязательно выстрелит. Бизнесмен говорит ему: «Ну нет, ты посмотри на рынок, конкурентов, угрозы». Предприниматель отвечает: «Да‑да, я слышу, но понимаешь, верю», — и топит за свою идею, несмотря на аргументы против, потому что ему так подсказывает чутье.
Каким проектам вы уделяете большую часть рабочего времени?
Доброграду и международному развитию Askona.
Получается ли у вас четко разграничивать работу и отдых?
Работы как таковой у меня нет — я безработный. Я вышел из операционки восемь лет назад. На сегодня мое основное занятие — стратегическое видение развития бизнеса и организация дополнительных возможностей для него. У меня нет людей в подчинении, четкого графика, поэтому как голова начинает думать, так и работаю.
Казалось, после выхода из операционки работы будет меньше, но ее стало больше: стратегическое развитие компании занимает много времени. Голова загружена постоянно. Я в свое время искал что‑то, что позволит ее отключать, и 16 лет назад открыл для себя гольф.
В одном из интервью вы говорили о пользе игры в гольф. В чем она заключается?
Гольф — это что‑то среднее между спортивной гимнастикой и йогой. Он сложный технически и физически, при этом требует большой концентрации внимания. Игра занимает около пяти часов, и чаще всего ты в ней не один. Естественно, молчать не будешь — разговариваешь с другими людьми. Весь мировой бизнес играет в гольф, с кем я только не общался на поле: этот вид спорта очень способствует нетворкингу.
Слышала, вы еще пилотируете самолет, вертолет, катаетесь на мотоцикле. Получается уделять этому время?
У меня есть пилотское удостоверение на один тип вертолета и один самолет, но я не бегу каждый выходной в аэропорт, чтобы полетать. Мотоцикл — да, езда на нем по‑прежнему мое хобби. Вообще, я родился в Коврове — это мотоциклетная столица СССР. Первый велосипед в детстве у меня появился после мотоцикла. Когда хочется адреналина, я катаюсь.
Я захотел построить город для людей
Вы основатель первого в России города, который строится хоть и при поддержке государства, но все же на частные инвестиции. Как возникла идея Доброграда?
Это было мое личное желание. Во‑первых, жить в России. Во‑вторых, не в мегаполисе, а на малой родине. Качество жизни в большинстве небольших российских городов, на мой взгляд, не дотягивает до должного уровня. Это касается не столько инфраструктуры, сколько традиций.
Города за века прошли определенный путь. Сначала их строили вокруг храмов, потом — возле портов или ж/д станций. Затем — вокруг фабрик или университетов. Спустя время людям расхотелось селиться около заводской трубы. Они сказали: «Слушайте, давайте мы будем жить нормально сами, а труба пусть приходит к нам, если захочет». В ответ на такой запрос в 70‑х годах появились первые населенные пункты, которые были построены для человека. Так и я захотел построить город для людей, точнее семей, и чтобы к ним уже пришли предприятия и транспортные узлы.
В 2010 году, когда вы продавали контрольный пакет акций Askona, уже понимали, что вложите деньги в строительство города?
Нет. Я понимал, что Askona движется к большой доле на рынке, и не видел потенциала для дальнейшего роста. Мы тогда были не столь опытны для того, чтобы выйти за пределы страны и соревноваться с зарубежными брендами. Еще, конечно, просто устал. Поэтому решил продавать компанию.
Сколько времени прошло с момента продажи акций до возникновения идеи построить город?
Промежуток был короткий. Появились деньги, я полгода отдыхал, но внутри же все равно есть предпринимательское, оно все чешется, хотелось что‑то делать. До Доброграда еще была медицина — мы начали строительство Первого клинического медицинского центра в Коврове. Я тогда не думал о бизнесе, было желание решить проблему — я жил в городе, где здравоохранение было не самым качественным.
«Когда результатом твоих инвестиций становятся спасенные жизни, эмоциональный эффект другой»
Проект медицинского центра был полнейшей утопией с точки зрения бизнеса. Как полагается предпринимателю, я в нее вляпался. Но смог вырулить, чем очень доволен. Конечно, можно было произвести еще десять миллионов матрасов с кроватями и продать их, а не идти в новую сферу. Но когда результатом твоих инвестиций становятся спасенные жизни, эмоциональный эффект другой. Думаю, медцентр стал предтечей Доброграда — я получил первый понятный опыт соприкосновения со сложной отраслью. Наверное, это и побудило меня создать место, где можно жить.
Как ваша команда восприняла идею построить город? Не пытались отговорить?
Нет, но у них была такая позиция: «Ну, хочет спалить свои деньги, пусть спалит, ничего страшного». Через два года они сказали: «Мы поняли, что ты точно не бросишь и надо вставать рядом, потому что предприниматель ты хороший, а бизнесмен никакой».
Вы изначально планировали пригласить для составления генплана Доброграда Александра Кузьмина, главного архитектора Москвы?
Нет, я просто начал рассказывать, что буду строить город, и Саша позвонил мне сам, сказал, что очень хочет помочь. До этого мы не были знакомы. Я тогда ответил: «Ты такой титулованный, у нас, наверно, не хватит денег, чтобы заплатить тебе». Он возразил: «Я не возьму денег, даже если ты предложишь. Я урбанист, знаю, как построить город для людей с нуля, но у меня никогда не было такой возможности». На самом деле, очень маленькому проценту урбанистов удается поучаствовать в создании проекта нового города — это заветная мечта. Саша тогда присоединился к нам совершенно случайно, и я очень рад этому.
Построить сцену на воде предложил гендиректор Большого театра. Идея организовать каток для ледовых шоу пришла к Ирине Слуцкой — жительнице вашего города. Как возникли другие объекты?
Все до единого таким образом. Например, аэропорт — потому что я тогда активно летал, вейк‑парк — потому что один из жителей любит этот вид спорта и проинвестировал строительство. Многие доброградцы и члены команды Askona играют в гольф. Как‑то они сказали: «Давайте уже сделаем поле, в конце концов», — и мы закрыли этот запрос.
С точки зрения экономики многие объекты Доброграда не имели смысла, пока мы не решили развивать направление HoReCa. Как раз в тот момент государство начало поддерживать внутренний туризм. Были реализованы различные меры поддержки, например возврат кэшбэка. Также запустили программы, благодаря которым инвесторы стали вкладывать деньги в объекты размещения.
Сейчас в Доброграде проживает более 3 000 человек, а туристический поток в год превышает 300 000. Это столько же, сколько посещает культурные, спортивные и общественные пространства в городах‑полуторамиллионниках. Поэтому сейчас строительство таких объектов уже экономически обосновано.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Мы не хотели повторить ошибку моногородов
По каким принципам создавали частную школу Доброграда «МИР»?
К ней у нас был бизнесовый подход. Доброград создан для семьи, получается, она — наш клиент. Дальше — ничего нового. Нужно было выявить боли клиента и ответить на них.
Мы увидели четыре:
- Дети учатся полдня, а родители работают весь день. Естественно, они переживают, как ребенок добрался домой, чем там занимается.
- Большинство детей не хотят делать домашнюю работу. Родителям, которые и так возвращаются уставшими, приходится их мотивировать, часто помогать.
- Многим детям необходимо заниматься дополнительно, приходится обращаться к репетиторам — нужны время и деньги.
- Ребенка хочется развивать дополнительно. Например, водить на танцы, рисование или бокс. Кто‑то должен его возить, за занятия нужно платить.
Мы разработали программу так, чтобы закрыть все четыре боли. Причем эта программа реализована и в частной, и в муниципальной школах Доброграда. В восемь утра школьный автобус забирает детей из дома и в семь вечера возвращает. Ученики приходят домой с чистой совестью — им не нужно делать домашние задания, запрещено даже выносить портфель из школы. Репетиторы не нужны: если кто‑то плохо усвоил материал, педагоги помогают бесплатно. Все дополнительные занятия проходят в школе. У нас больше 40 направлений, от балета до горных лыж, есть технические кружки.
Что больше всего нравится жителям в Доброграде?
Я чаще общаюсь с теми, кому он не нравится. Мы выслушиваем все возражения. Бывают ситуации, когда понимаем, что человек переезжал под наши обещания, но не получил желаемого или получил, но не в том виде. Такие случаи воспринимаем как свои недоработки и исправляем их.
Какие проблемы вы решали благодаря возражениям доброградцев?
Разные. Чаще всего это были ситуации, когда мы не укладывались в сроки сдачи новых объектов. Мы раньше делали только товары для сна, а потом решили, что нам под силу строительство. Через время поняли: чтобы не было стыдно за качество, нужно инвестировать в создание строительной компании либо привлечь профессионалов со стороны. Мы выбрали второй вариант.
Насколько я знаю, вы оказываете юридическую, экономическую и логистическую помощь тем, кто переезжает к вам из‑за рубежа. Расскажите о проекте «Путь домой в Доброград».
Мы транслировали информацию о Доброграде за пределами страны. Когда первые репатрианты двинулись к нам, мы прошлись по их болям и поняли, что люди отвыкли от отечественного сервиса, кто‑то даже не знает, как он устроен. Да и вообще, переезд — это огромный стресс. Мы решили, что нужно единое окно, и создали службу, которая поддерживает на всех этапах переезда. Она отвечает на вопросы о том, как выгоднее добраться, доставить вещи и личный транспорт, перевести деньги, легализоваться в стране, например оформить ВНЖ или гражданство.
Хочу спросить об особой экономической зоне — ОЭЗ. Насколько знаю, кроме общих требований для резидентов есть особые, связанные с влиянием на экологию и зарплатой сотрудников. Расскажите о них.
Начну издалека. Людям надо где‑то работать. Мы не хотели повторить ошибку моногородов, с которыми теперь никто не знает, что делать. Решили создать разные рабочие места, что позволило сделать экономику города устойчивой, а также предоставить свободу выбора взрослым и особенно детям. После получения профессии молодые люди не станут сбрасывать со счетов место, в котором родились или выросли.
Рабочие места у нас делятся на четыре типа: индустриальные, агрокультурные, офисного труда и креативных индустрий. Помимо этого, есть места, которые сформированы самим городом, например в социальной сфере и ЖКХ.
ОЭЗ — это наш индустриальный блок, и подход к нему такой же, как к остальным. Первое требование: ничто не должно противоречить экологическому и культурному статусу города. Второе: у жителей должна быть возможность получать доход выше среднего. Так будут счастливы и они, и бюджет муниципалитета, который наполняется за счет НДФЛ.
Когда приходит индустриальный инвестор и, например, собирается строить завод, мы спрашиваем: «Какой будет заработная плата?» Если он называет сумму в 50 тысяч рублей, отвечаем: «Спасибо, выберите, пожалуйста, другую локацию для инвестиций». Если 150—200 тысяч рублей, уточняем, какая у него EBITDA в рублях на одного сотрудника. По этому показателю можно судить об эффективности рабочих мест. Если от трех миллионов рублей, говорим: «Добро пожаловать в Доброград!»
Askona показала, что человек спит не в кровати, а на матрасе
В одном из интервью вы говорили: «Нужно быть экспертом не в производстве матрасов, а в здоровье, которое является следствием хорошего сна. Сон, в свою очередь, является следствием хорошего матраса». Объясните почему?
Успешный бизнес — тот, что умеет разбираться с болью потребителя. Ты можешь просто производить матрасы и реализовывать их, запускать рекламу, устанавливать скидки, чтобы увеличивать продажи. Другой вариант — можешь подумать о потребности. Когда человек долго не засыпает, просыпается ночью, встает утром с болью в спине — это твоя некачественная работа. Иди и думай, что ты сделал не так. Но разберись сначала с болью, а потом уже с продуктом — это классика любого бизнеса. Тот, кто этого не понимает, не будет успешным никогда.
Кажется, в 90‑е годы люди не приходили в магазин за матрасом, да и сами матрасы были ужасными. Можно сказать, что ваша компания была одной из тех, кто приучил жителей страны к качественному продукту?
Я бы сказал, что Askona показала населению, что человек спит не в кровати, а на матрасе. До 90‑х годов в мебельных магазинах России было невозможно купить матрас, он продавался только вместе с кроватью.
Тогда у производителей матрасов был один покупатель — B2B‑сегмент, мебельные фабрики. Естественно, они были заинтересованы в низкой стоимости товара. По большому счету, им надо было чем‑то заткнуть дырку в кровати. Поэтому производители матрасов выпускали дешевый продукт. Мы первые вынули матрас из кровати и сказали: «Алло, россияне, вы спите не на кровати, вы спите на матрасе! Смотрите, какой мы сделали, попробуйте, на нем вы будете спать лучше».
Слышала вашу интересную мысль о том, что планы компании нужно формировать с учетом возможных рисков. Расскажите об этом.
Есть классический путь: при развитии компании ты смотришь исключительно на рынок и конкурентов, определяешь свою нишу и ставишь амбициозные планы на рост. Конечно, при этом понимаешь, что что‑то может пойти не так. Есть другой путь: ты осознаешь, что компания может расти разными темпами, быть более или менее успешной. Планируешь развитие, и главное, на что смотришь при этом, — это риски, которые могут оказаться фатальными.
Понятно, что мы идем и классическим путем, но при построении краткосрочных и среднесрочных планов определяем риски, которые могут привести к болезненным последствиям. Потом строим стратегию так, чтобы обойти их.
Предположим, рынок дает тебе большие возможности, как говорят, «прям поперло», но есть понимание, что доступного финансирования для этого «поперло» нет. К примеру, нет возможности взять кредит, привлечь инвестиции или получить грант. Если соблазниться интенсивным ростом, можно оказаться в кассовом разрыве. Как минимум это очень больно, как максимум — фатально для бизнеса.
Не надо хвататься за все возможности. Какие‑то из них на самом деле возможности, причем доступные, а какие‑то — капканы. Можно стать очень успешной компанией, а можно пропасть с карты экономики России. Лучше мало заработать, чем исчезнуть.
Многие предприниматели говорят о нехватке специалистов, видите ли вы такую проблему?
Любому бизнесу необходимы три ресурса: технологии, финансы и персонал. Причем персонал стоит на первом месте, и важны все: от белых воротничков до рабочих. Такая проблема была всегда, просто сейчас она решается труднее, потому что население России убывает.
Как построить сильную команду, с которой можно спокойно уйти в отпуск, выйти из операционки?
Нужно проделать большую комплексную работу. Кстати, этому как раз учат бизнесменов. Надо уметь правильно отбирать людей, обучать их. Еще — чтобы была химия. Потому что команда — это не только люди с сильными хард‑скиллами. У сотрудников должны быть более‑менее синхронные софт‑скиллы — они, образно говоря, должны дышать одним воздухом.
Часто руководители не дают сотрудникам права на ошибку — делегируют исполнение без возможности принимать решения. Если членов команды долго держать за исполнителей, они вырастут ими. Потом руководитель или собственник говорит: «Что за фигня, почему у меня нет сильной команды?» А что ты сделал, чтобы она была? Людям надо делегировать принятие решений и давать право на ошибку.
Бизнесмен может выйти с работы и забыть о ней, а предприниматель — нет
К чему нужно быть готовым тем, кто хочет идти в предпринимательство?
На эту тему я часто общаюсь с молодыми ребятами, которые получают бизнес‑образование. Они уверены, что каждый из них — будущий Илон Маск или Марк Цукерберг. Обычно я говорю им: «Я как предприниматель с 35‑летним стажем точно не собираюсь отговаривать вас начать свое дело, но хочу задать несколько вопросов. Если вы ответите утвердительно, тогда добро пожаловать в клуб».
Первый вопрос: «Отдаете ли вы себе отчет в том, что, скорее всего, никогда не станете богатыми?» Богатство подразумевает наличие свободного капитала, которым ты можешь распоряжаться по своему усмотрению. Когда предприниматель получает прибыль, даже в виде дивидендов, перед ним встает выбор: купить новую машину или еще один станок. Станок выигрывает всегда. Он даже не думает о машине. Получается, деньги как бы есть, но их нет.
Предприниматель — очень небогатый человек. Он точно беднее какого‑нибудь СЕО, который просто отрабатывает свои восемь часов, получает зарплату, золотые парашюты, мотивационные бонусы и наслаждается жизнью. Предприниматель вечно вкладывает свои деньги в бизнес, потому что их постоянно не хватает на рост.
«Создание компании, которую ты готов продать, а кто‑то другой — купить, — это очень большой труд, и он занимает десятилетия»
По‑настоящему богатым можно стать, если бизнес удастся продать либо выйти с ним на IPO. Но шансов на то, что все получится, мало. Создание компании, которую ты готов продать, а кто‑то другой — купить, — это очень большой труд, и он занимает десятилетия.
Второй вопрос, который я задаю: «Готовы ли вы к тому, что у вас, скорее всего, не будет идеальной семьи?» Причина простая — предприниматель работает все свободное время. Как‑то давно, когда сыну было семь лет, жена сказала: «Слушай, хоть в выходной сходи уже с ребенком в парк». Я гулял с сыном в парке, но думал только о работе.
Бизнесмен может выйти с работы и забыть о ней, а предприниматель — нет. Он отвечает за компанию, постоянно находится в оковах рисков, поэтому голова работает всегда. Чтобы бизнес был хорошим, в него надо инвестировать деньги, а чтобы семья была хорошей, в нее надо инвестировать время. К сожалению, у предпринимателя его нет. Конечно, я видел положительные примеры, но это редкие исключения.
Вот спросите меня сейчас, прошел бы я тот же самый путь еще раз? Да, несмотря на то, что не все получалось быстро, я не стал богатым и вообще не знал, к чему приду, были сложности в семье. Это классные горки, мне понравилось.
Фотограф: Валерия Шустер
Вы считаете себя предпринимателем или бизнесменом?
С Володей мы из одного поколения, и моя супруга вместе с ним занималась в одной спортшколе. И поднимались по бизнес-лестнице по похожим ступенькам. А он точно шагал шире, рискованнее. После прочтения статьи понял, что этот риск у него на подкорке, в подсознании. Конечно удивительно, что он выжил (в смысле не физически, а мотивационно) в этих постоянных рисках, потому что Предприниматель от бога и плюс чисто везунчик. Без этой синергии не знали бы сейчас Владимира Седова. Обратных примеров, когда талантливые и рисковые улетали на дно в безизвестность на порядки, т. е. не в 10, а в сотни раз больше. А вот бизнесменов, которые управляют рисками (это как раз их функционал) пруд пруди. В их (нашей) среде выживаемость повыше. Вообщем Володе браво, и его путь оочень уникален.
Восхищаюсь нашими предпринимателями. Обязательно посещу этот город
Владимир очень цельный человек и сильный предприниматель, желаю ему успехов с новым проектом! Жаль, что он продал свой пакет askona.