Как создать в своей компании стратегию благополучия
Идея, что счастливые сотрудники это хорошо, кажется, перестает быть тайным знанием крупных компаний и начинает доходить до более широких слоев бизнеса. Малые и средние предприятия экспериментируют с тренингами по wellbeing, корпоративной йогой ЗОЖ-мероприятиями и инициативами по сбору вторсырья. Это прекрасно! Но зачастую таким инициативам не хватает системности, больших денег на их непрерывную поддержку нет, а позитивный эффект остается лишь краткосрочным или вообще не отслеживается. Как убедиться, что вы не сливаете бюджеты впустую, проводя активности, в которых никто не спешит участвовать? Как системно и шаг за шагом строить компанию, где люди хотят работать и о которой с гордостью рассказывают друзьям?
Почему не надо начинать заботиться о благополучии с организации забегов и автомата с маргаритой
В статье “Почему инвестиции в благополучие сотрудников не роскошь, а необходимость?” я подробно разобрала, зачем компаниям счастливые сотрудники. Если коротко, то счастливые сотрудники продуктивнее: в недавнем исследовании из Великобритании было выявлено, что прирост счастья на один пункт из десяти дает прирост производительности на 12%.
Компании, в которых они работают, более успешны, имеют более лояльных клиентов и легче привлекают на работу классных специалистов. Так в одном очень крупном исследовании с сайтом Indeed.com выяснилось, что вероятность отправки резюме соискателем в компанию со средним или высоким уровнем благополучия на 14% выше, чем в компанию с низкими показателями по этому параметру. По их данным, потенциальные сотрудники готовы пожертвовать 13% зарплаты, чтобы работать в счастливой компании.
Допустим, что вы с этим согласились и решили: делаем!
Дальше возникает резонный вопрос: а с чего начать? Как же нам сделать сотрудников счастливыми?
В первом приближении, кажется, это что-то про здоровый образ жизни и автомат с маргаритой по пятницам. Так? Возможно, но не спешите сгонять весь офис на корпоративный забег: такие инициативы могут не только не принести ожидаемого результата, но и восприниматься сотрудниками как очередное обременительное мероприятие добровольно-принудительного характера. Такое, на котором изо всех сил придется изображать энтузиазм в субботу утром, вместо того, чтобы сделать для себя то, что действительно нужно — например, побыть с семьей или просто как следует выспаться.
К сожалению, стратегия благополучия часто воспринимается именно так — как что-то “фановое” в довесок к полису ДМС (или в качестве компенсации его отсутствия). Обычно ей занимается отдел персонала, который изо всех сил пытается всех вовлечь, пока сотрудники других подразделений продолжают гореть на своих проектах и недоумевать, откуда у людей время и силы на всю эту ерунду. Классика — это когда в инициативах от HR участие принимают в основном сами эйчары. Приходится делать его обязательным, иначе никак.
В чем причина провала большинства стратегий благополучия? В том, что в них реализуется то, что, как думают руководители, нужно сотрудникам, а не то, что им действительно нужно. Это попытка приклеить лейкопластырь туда, где требуются диагностика и серьезное лечение.
Вместо того чтобы гнать выгоревших сотрудников на йогу в 8 утра, нужно рассказывать высшему руководству о принципах теории самодетерминации и культуре психологической безопасности, учить сотрудников “крафтить” свою работу и давать им возможность работать в гибридном режиме. Нужно искоренять токсичную культуру и посягательства на личное пространство. Помнить, в конце концов, что на вас работают живые люди, а не машины: у них есть любимые люди, дети, питомцы, интересы, другие приоритеты в жизни помимо работы, и это не только нормально, но и необходимо для их благополучия. Нет, не подумайте, йога это прекрасно, просто начинать нужно сначала, а не с конца.
С чего же тогда начинать?
Первое, что нужно определить для себя — благополучие на работе не только про здоровье и ЗОЖ. Оно не только про медитацию и навыки управления стрессом со стороны сотрудников. Оно также — и главным образом — про обеспечение таких условий работы, в которых сотрудники в принципе могут создавать в своей жизни предпосылки для счастья.
В одной беседе о том, как можно делать людей счастливыми, Артур Брукс, который преподает счастье в Гарвардской школе бизнеса, высказал мне такую мысль: никто не может сделать людей счастливыми; можно только создавать условия, чтобы люди сделали счастливыми сами себя, а еще точнее — убирать препятствия на пути к счастью. Разворот проблемы таким образом в корне меняет подход к стратегии благополучия.
Первым делом вы должны провести диагностику и понять, как сейчас обстоят дела. Например, организация World Wellbeing Movement рекомендует использовать ряд простых утверждений для оценки того, насколько согласны с ними сотрудники (по шкале от 1 до 5):
- “Я полностью удовлетворен своей работой” (удовлетворенность).
- “Я чувствую себя счастливым на работе большую часть времени” (счастье).
- “Я испытываю стресс на работе большую часть времени” (стресс).
- “Я четко понимаю, для чего нужна моя работа” (осмысленность).
Помимо оценки текущего состояния важно спросить сотрудников также что именно им мешает. Что бы они хотели поменять в своей работе? Каковы их отношения с руководителем? Чувствуют ли они себя автономными в своей работе? Ощущают ли, что могут безопасно признавать и обсуждать свои ошибки? Ощущают ли поддержку и принятие коллег?
Подобное исследование можно провести методом опроса и глубинных интервью, дополнив его данными о прогулах и текучке кадров, чтобы сформировать более полную картину того, что сейчас беспокоит людей в вашей организации. Но прежде чем понять, о чем именно надо спрашивать, стоит составить представление о том, какие основные драйверы счастья сотрудников выявила на данный момент наука.
Каковы главные факторы счастья сотрудников?
World Wellbeing Movement совместно с Центром исследований благополучия Оксфордского университета на основании большого количества научных исследований выявили 12 главных факторов благополучия на работе:
Эти факторы могут лечь в основу вашей стратегии благополучия, но, конечно, каждый из них требует детальной проработки и ответа на вопрос: а как именно улучшить ситуацию? Что именно надо делать? Я бы посоветовала начинать с рекомендаций в этом документе. Для этого стоит собрать сильную команду, включающую как представителей HR (со специальными знаниями в вопросах благополучия, либо с привлечением внешних консультантов), так и делегатов от сотрудников и руководства.
Почему wellbeing-стратегией должен заниматься топ-менеджмент
Многие из мер, направленных на улучшение разных факторов благополучия, не про дополнительные плюшки и веселые активности, а про создание базового климата автономии, доверия, доброты и признания в организации. Некоторые вообще ничего не стоят, но требуют пересмотра корпоративной культуры сверху донизу. Именно поэтому стратегия благополучия не должна быть прерогативой только менеджера по HR. Для ее реализации следует заручиться не просто поддержкой руководства, в идеале высший менеджмент должен стать ее главным спонсором и стейкхолдером.
Никакие меры и тренинги не принесут должного эффекта, если будут заявлены на словах, но не начнут реально применяться на практике и признаваться не только чем-то нормальным, но и желательным.
Например, если вы введете политику коммуникации, в которой пропишете, что сотрудники не обязаны отвечать на звонки и сообщения в чатах после окончания рабочего дня и на выходных, а менеджеры продолжат инициировать обсуждения рабочих вопросов в личное время, то вся ваша политика останется лишь прокламацией. Внедрение wellbeing-культуры должно начинаться “с головы”, и руководители должны стать ролевыми моделями поведения, которое вы хотите внедрить в организацию.
Если вы даете сотрудникам возможность использовать обеденное время для занятий спортом, то именно руководители должны нормализовать такую практику собственным примером! Если в компании стоит стол для настольного тенниса, но сыграть партию все еще воспринимается как публичное признание в том, что вам нечего делать и вас надо срочно догрузить задачами, то стол рано или поздно превратится в склад ненужных вещей.
Чтобы wellbeing-стратегия сработала, к ней важно подходить комплексно. Благополучие сотрудников должно из легкомысленной популистской истории стать мировоззрением и образом жизни на всех уровнях организации.
О чем хотите спросить автора статьи? Пишите вопросы в комментариях.