Как управлять бизнесом в условиях постоянных изменений: личный опыт предпринимателя

Предпринимательство в современном мире — это искусство управлять хаосом. Бизнес-среда меняется быстрее, чем когда-либо: кризисы, технологические скачки, новые вызовы, которые невозможно предсказать. В таких условиях традиционные подходы к управлению устаревают быстрее, чем книги, которые их описывают. И главный вопрос, который стоит перед каждым предпринимателем: как не просто выжить в этом хаосе, а расти, масштабироваться и оставаться впереди?

Я более 15 лет занимаюсь антикризисным управлением, запуском стартапов и цифровой трансформацией. В этой статье делюсь своим личным опытом — тем, что действительно работает. Какие методики помогают адаптироваться к изменениям, какие решения оказались провальными, и почему в бизнесе порой важно ломать старые системы, чтобы построить новые. Вы узнаете, какие книги действительно могут изменить ваш подход к бизнесу, а какие — лишь красивые теории без практического применения.

Разберем, почему классические модели управления сегодня работают не всегда и что можно сделать, чтобы построить гибкую, устойчивую компанию, которая не боится кризисов.

При управлении бизнесом в первую очередь я руководствуюсь личным опытом. За годы работы мы с коллегами запустили более 30 бизнесов в разных отраслях: строительство, производство черепицы, транспорт, рестораны и ритейл. Этот опыт помог нам выработать набор принципов и инструментов, которые применяются при запуске новых проектов. Каждый предприниматель учится на собственных ошибках, и этот опыт дает нам возможность выработать уникальный подход к управлению бизнесом.

Тем не менее, мнение других предпринимателей играет важную роль. Мы активно вступаем в отраслевые ассоциации, общаемся с коллегами, делимся опытом и учимся у них. Если у нас что-то не получается, мы можем приехать к конкурентам, которые добились успеха в чем-то, и спросить, как им это удалось. Зачастую такой обмен опытом сильно помогает обеим сторонам.

Из книг, которые оказали наибольшее влияние на наш бизнес, хочу выделить две. Первая — это «Стартап. Настольная книга основателя» Стива Бланка и Боба Дорфа. В книге изложены основные принципы запуска стартапов и тестирования гипотез. Мы часто используем эти методологии, когда запускаем новые проекты.

Теперь о том, что не сработало. Речь идет о книгах, ориентированных на технологии, например, в области искусственного интеллекта. Такие произведения продают видение: «Внедрите искусственный интеллект, и ваш бизнес станет успешным». Но на практике часто возникает вопрос: как эти технологии применить к реальной бизнес-модели? Такие книги говорят, что технологии важны, но не всегда предлагают четкие шаги для их внедрения. Я считаю, что технологии должны быть ускорителями процесса, а не его основой. Сначала требуется создать рабочую бизнес-модель, а затем усилить ее с помощью технологий, поэтому не стал бы рекомендовать такие книги тем, кто ищет в литературе практических решений для развития бизнеса.

Что касается классических инструментов, для эффективного управления бизнесом в условиях постоянных изменений можно использовать следующие методики. Они помогают быстрее реагировать на вызовы рынка и укреплять конкурентные позиции.

Lean Startup. Метод Lean Startup основан на принципе быстрых экспериментов и проверки гипотез. Вместо того чтобы тратить годы на разработку идеального продукта, предприниматели создают минимально жизнеспособную версию (MVP) и тестируют ее на рынке. Этот подход позволяет минимизировать риски, быстрее получать обратную связь от клиентов и адаптироваться к изменениям спроса.

Agile-подходы. Гибкие методики управления, такие как Agile и Scrum, позволяют командам быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям. В отличие от традиционного каскадного планирования, Agile разбивает работу на небольшие циклы (спринты), после каждого из которых команда оценивает результат и вносит коррективы. Такой подход повышает скорость реализации проектов и позволяет быстрее реагировать на изменения в бизнес-среде.

Системный анализ рисков. Помогает выявить слабые места в бизнесе и заранее подготовить сценарии их минимизации. Это не просто реакция на проблемы, когда они уже возникли, а проактивный подход, который позволяет компании быть устойчивой даже в условиях кризиса.

Применение этих инструментов не только снижает неопределенность, но и дает организациям возможность быстрее адаптироваться и находить новые точки роста.

Одним из интересных и нестандартных решений для преодоления сложностей, возникающих на пути развития бизнеса, стала покупка компаний для роста. В какой-то момент мы поняли, что нельзя продолжать развитие через органический рост, и начали покупать компании. Здесь требуется уточнение, что на самом деле мы покупаем не сами компании, а команды, которые за ними стоят. Обычно в каждой организации это 3-5 человек, которые обладают уникальными компетенциями и могут быстро создать ценность, а многие другие сотрудники просто стоят рядом. Это решение позволило нам расширяться быстрее и более эффективно.

Мы также начали строить экосистему экспертов, которые понимают бизнес. Они работают в разных областях и могут помогать нам с продуктами. Мы постоянно поддерживаем связи с такими экспертами, развиваем их в нашей экосистеме и превращаем в ключевых партнеров.

Наша образовательно-консалтинговая ГК WINbd не раз сталкивалась со сложностями, которые не имели однозначного решения. Как правило, такие сложности встречаются в двух форматах: кризисы и стратегический рост. Наша цель в группе компаний — расти x2 каждый год по выручке и расширять масштабы бизнеса без потери прибыльности. Но когда вы увеличиваете количество сотрудников и выручки, система управления уже не работает так, как раньше. Количество уровней управления увеличивается и появляются новые сложности в распределенности по географии. И тут возникает вопрос: как же тогда перестроить систему управления?

Сначала для преодоления этой сложности мы пошли по пути централизации и создали корпоративный центр, в котором собрали все ключевые функции — маркетинг, HR, бухгалтерию и юристов. Это помогло наладить взаимодействие между различными бизнес-единицами группы компаний. Но с течением времени стало очевидно, что централизованный офис не работает на более поздних стадиях роста. Такая система стала неповоротливой, бюрократической, в то время как бизнес-единицы начали развиваться быстрее.

Решением стала децентрализация. Мы вернули функции HR, маркетинга и продаж обратно в бизнес-единицы, что позволило каждой команде быстрее адаптироваться к изменениям.

Это решение было непростым, потому что людям, работающим в компании, было нелегко понять, зачем менять систему, которая казалась рабочей. Но мы объяснили это как часть нормальной адаптации и развития, после чего все встало на свои места.

Во время пандемии мы столкнулись с тем, что все образовательные программы, которые мы планировали, остановились. Заказчики определялись, как жить дальше. Мы смогли быстро адаптироваться и обнаружить, что наша компетенция в удаленной работе и онлайн-обучении стала супер востребованной на рынке. Следующим шагом мы перестроили программы, чтобы помочь компаниям быстрее перейти на дистанционную работу. Это позволило нам не только выжить, но и значительно расширить спрос на наши услуги.

Второй пример — это робототехнический бизнес, который я развиваю вместе с образовательным. С началом СВО все цепочки поставок разорвались, и нам пришлось искать новые источники для закупок робототехнического оборудования в Турции и Китае. Это потребовало от нас новых технических решений и логистических компетенций, чтобы наладить новые поставки, но впоследствии открыло новые возможности и понимание других рынков.

Как я уже упомянул выше, у нас два совершенно разных бизнеса: образовательный, в котором люди работают в 50+ городах, и робототехнический с сотрудниками, сосредоточенными в одном регионе. Для образовательного бизнеса распределенные команды — это огромное преимущество, ведь мы можем нанимать людей с классными компетенциями по ценам тех регионов, в которых они находятся. Это дает нам конкурентное преимущество.

В современном бизнесе нельзя рассчитывать на стабильность. Единственная константа — это изменения. Те компании, которые научились адаптироваться, экспериментировать и быстро перестраивать свои процессы, остаются в игре. А те, кто цепляется за старые модели, рискуют остаться в прошлом. При этом важно, чтобы ваша команда понимала, что изменения — это не кризис, а необходимый процесс развития, который ведет к новым горизонтам.