Три основных навыка, которые понадобятся каждому руководителю уже сегодня

Авторитарный способ управления уходит в прошлое. Сегодня, когда около трети рабочей силы составляют «зуммеры», а феномен «тихого увольнения» набирает обороты, старые принципы менеджмента больше не работают на длинной дистанции. Чтобы быть сильным лидером сегодня, уже недостаточно просто раздавать задачи и контролировать сроки. Расскажу, какие навыки помогут руководителю быть эффективным в наше время и как их прокачать.

Навыки, которые меняют управление

По результатам исследований, почти половина россиян довольных своей работой отмечают, что в первую очередь, это заслуга их грамотного руководителя. Стать таким управленцем, благодаря которому сотрудники готовы вовлекаться в сложные задачи не только ради денег, не завалив себя при этом операционкой и не нарушая иерархию в коллективе, реально, если сконцентрироваться на следующих навыках.

Наиболее частыми причинами недопонимания между руководителем и подчиненным являются неверные реакции первого на ошибки в работе второго. Привычное автоматическое реагирование начальства в подобных случаях:

• обвинение, отчитывание — активная негативная реакция в адрес подчиненного;
• игнорирование — своего рода, пассивная агрессия, когда руководитель хочет, чтобы подчиненный сам догадался о своей недоработке;
• излишний контроль — введение очередных/дополнительных регламентов, штрафов и т.п.

Умение руководителя быть внимательным к сотрудникам даже в случае их ошибок позволит избежать конфликтов, а в будущем — и самих ошибок. Безусловно, при этом руководителю должно быть действительно интересно и важно выяснить причины, чтобы найти решение и помочь.

Если руководитель внимателен, он всегда сможет задать правильные вопросы. До начала работы над проектом они могут быть такие:

• понятен ли тебе проект?
• какие у тебя есть ресурсы для его выполнения?
• в чем могут возникнуть сложности? Что тебе необходимо, чтобы их преодолеть?
• что тебе нужно для выполнения этой работы качественно и в срок?

В случае ошибки вопросы могут быть следующие:

• почему у тебя не получилось?
• в чем была основная сложность?
• чего тебе не хватило, чтобы выполнить работу в срок?
• чем я могу помочь, чтобы в будущем ты избежал ошибки?

Навык второй — управление диалогами. Этот необходимый для современного руководителя навык напрямую связан с предыдущим. Не будучи внимательным к своей команде, не получится выстраивать конструктивные диалоги.

Сегодня большинство руководителей управляют людьми «по‑старинке» — с помощью монологов: поучают, отчитывают, читают лекции, проводят мастер‑классы, забывая получить обратную связь. Никого не удивишь тем, что на часовом собрании из 60 минут 55 — говорит руководитель.

Хорошо, если из информации, преподнесенной руководителем в виде монолога, команда усвоит хотя бы 10%. Он же, в свою очередь, не задав вопросы, даже не узнает, поняли ли они задачу, готовы ли к ее выполнению, есть ли у них мотивация, необходимые навыки и компетенции? Эффективность такого управления низкая, а команда обычно работает без интереса, только за зарплату и часто в состоянии выгорания.

Не умея выстраивать диалог и бесконечно вещая в рупор, руководитель не вовлекает сотрудников, а только диктует правила, по сути — раздает задачи, не вникая в нюансы, но ожидая идеального результата. Такой стиль делегирования подходит только супер‑сильным командам, но в реальном бизнесе приводит к хаосу. Люди берут задачи, но не дают результатов, уходят, не справившись, или остаются, но работают без инициативы. В итоге — текучка, перегруз, отсутствие результатов.

Руководитель должен не только поставить задачи, но и обеспечить их выполнение. Задавая вопросы и внимательно слушая ответы, он начинает управлять сутью: ответственностью, вовлеченностью, самостоятельностью человека. А там, где эти показатели высокие, результативность и эффективность — тоже на уровне.

Сотруднику, с которым разговаривают и которого слышат, даже психологически будет некомфортно подвести руководителя, совершить ошибку или сорвать дедлайны, ведь с ним посоветовались, выяснили, какие инструменты необходимы для выполнения поставленной задачи и при необходимости дали их. То есть он получил не единственное правильное решение, продиктованное руководителем, а совместное, созданное им в тандеме с начальством. Такие договоренности мало кто решится сорвать.

По результатам исследований более 50% работающих людей в современном мире находится в состоянии выгорания и высокого стресса, это означает, что их когнитивные функции и продуктивность снижены, они невнимательны, мозг низко концентрирован. Из‑за этого совершаются ошибки, происходит текучка кадров, не внедряются новые проекты. Мотивировать сотрудников, находящихся в таком состоянии, к качественному выполнению своего функционала только деньгами бесполезно.

Людям необходимо испытывать интерес к своему делу, азарт, желание получать результат не только в денежном выражении. Задача руководителя — создать такие условия, в которых его команда по шкале выгорания и стресса находится на нижней стадии.

Сделать это реально, управляя собственной внимательностью и правильно выстраивая диалог. Ключевыми вопросами к сотруднику, которые нужно регулярно задавать, будут следующие:

• где ты сейчас находишься по шкале от 1 до 10 в рамках интереса к данной задаче?
• насколько тебе нравится то, что ты делаешь от 1 до 10?
• чувствуешь ли ты мотивацию?

Если человек называет цифры выше 7, его можно отпускать работать — он будет выполнять свои обязанности самостоятельно, качественно. Если ниже — здесь уже нужны управленческие решения, изменения каких‑то процессов, новые действия, чтобы люди в команде работали с большей отдачей.

Как развивать эти навыки и компетенции

Прокачать указанные навыки реально, если следовать следующим рекомендациям.

Относитесь к сотрудникам как к победителям. Отношение руководителя очень часто влияет на конечные результаты команды. Представьте сотрудника, который низкоэффективен, не вовлечен. Он постоянно задерживает сроки, ошибается. Как обычно вы себя ведете по отношению к такому подчиненному, как ставите ему задачи, как говорите? Какие ваши невербальные проявления в виде жестов, интонации, голоса? Зафиксируйте себе это.

Теперь представьте, что этот человек изменился, раскрыл весь свой потенциал. Он вовлеченный, энергичный, любопытный, показывает высокие результаты. Вы понимаете, что это сильный сотрудник, редчайший кадр. И вновь ответьте себе на те же вопросы — как теперь вы с ним коммуницируете, как ставите ему задачи, как вы говорите, какие жесты, интонации? Скорее всего, вы будете внимательны к нему, потому что такой сотрудник этого заслуживает.

Начните общаться с каждым в команде как с сильным, эффективным, успешным, и вы будете замечать, что люди вокруг вас начнут раскрываться. Этот известный эксперимент проводили много раз со студентами и школьниками. Педагогам намеренно говорили, что «слабый» класс — это сильные, перспективные ученики, и наоборот, сильных называли посредственными. Преподаватели выстраивали свое общение в соответствии с этой информацией, доносили знания по‑разному. В итоге класс «слабых» начинал показывать значительно более высокие результаты, чем ранее, у отличников же показатели успеваемости снижались из‑за того, что к ним относились как к бесперспективным. Этот принцип работает и в командах взрослых людей.

Начиная диалог с сотрудником в случае его ошибки, зафиксируйте себе, что главное для вас в этой ситуации — понять ее позитивное намерение. Ведь, скорее всего, сотрудник совершил ошибку, не потому что он некомпетентен.

Задайте вопросы, выясните, в чем основная сложность. Вместе найдите ответ и выработайте совместное решение, которое поможет исправить ситуацию. Так, во‑первых, вы транслируете уважение к человеку. Во‑вторых, сотрудничаете с ним. В‑третьих, делаете самое главное — передаете ответственность, и человек начинает вовлекаться, думать и размышлять.

Однажды с командой мы готовили важное мероприятие в течение года, и оно провалилось, потому что нами было допущено огромное количество ошибок. Эмоции были разные — страх, самобичевание, стыд. Хотелось найти миллион причин, чтобы обвинить подчиненных, но не себя. Но в тот момент, когда я сместила фокус внимания с ошибок и задала вопрос — в чем потенциал ситуации, обсуждая, мы поняли, какие действия можем совершить по‑другому и как изменить подготовку к мероприятию. Приняв в учет все ошибки, через год мы организовали второе мероприятие с увеличением выручки х6.

Меньше говорите, больше наблюдайте. Как только понимаете, что на собрании или планерке вы — главное действующее лицо, и у вас самая длинная речь, остановитесь.

Постарайтесь чаще молчать на таких встречах с сотрудниками, понаблюдайте за их проявлением — как и что они говорят, что для них важно в данный момент, как они себя ведут, как отвечают. По шкале от 1 до 10 определите, насколько безопасно они чувствуют себя рядом с вами? В этом ответе совершенно точно будет много информации для вас.

В командах, где людям спокойно в общении с руководителем, обычно хорошо развита коммуникация, ошибки сведены к минимуму, а эффективность высокая. Если в вашем случае это не так — есть, над чем работать: вы можете подбодрить команду, внести больше спокойствия, доверия, чтобы люди могли раскрываться. Важно понимать, что любой человек может проявляться, делать больше, брать на себя ответственность, когда ему безопасно.

Следите за собой, рефлексируйте. Слова должны совпадать с делом. Если руководитель говорит своим сотрудникам — «проявляйтесь», «задавайте вопросы», но в его невербалике совершенно другое — агрессивный взгляд, повышенный голос, жесткая интонация, это противоречие не останется незамеченным. Раскрываться и вовлекаться никто не станет — сотрудники будут ориентироваться не на слова, а на действия своего руководителя.

Для того, чтобы быть максимально эффективным и сохранять атмосферу в коллективе, руководителю важно хотя бы 15‑20 минут в день выделять на рефлексию. Ответить себе честно на вопросы — а что я сегодня транслирую своей команде? Какой я руководитель? Холодный, жёсткий, агрессивный или сотрудничающий, способный договариваться с людьми, вовлекающий их в работу. Своей энергией руководитель заряжает команду.

Управлять людьми эффективно получится, только если самому руководителю интересно то, что он делает, когда ему важна позиция и мнение команды. Тогда удается быть внимательным, конструктивно разговаривать и поддерживать атмосферу, в которой работать комфортно. С таким руководством хочется быть в единстве и сотворчестве. Вовлекая в свои управленческие решения людей, делая их понятными для подчиненных, руководитель минимизирует текучку кадров и грамотно приводит команду и компанию к большим результатам.