Тренинги как управленческий инструмент. Что они дают бизнесу в эпоху перемен?

В ГЭНДАЛЬФ — крупном IT‑бренде, развитие управленческих «гибких» навыков считают стратегическим вкладом, который напрямую влияет на атмосферу в коллективе и конкурентоспособность в целом. Но как выстроить обучение, которое меняет не только бизнес‑процессы, но и саму культуру взаимодействия?

Чтобы разобраться в этом, мы поговорили с Еленой Дмитриевной Бреус — кандидатом психологических наук, бизнес‑тренером с опытом работы в крупных промышленных компаниях, банках и государственных структурах.

В интервью обсудили ключевые вопросы по развитию soft skills у современных руководителей:

1. Почему конфликт стоит использовать как точку роста, а не тушить.
2. Зачем ценности команды требуют проработки на стратегических сессиях.
3. Почему очный формат с видеоразбором остается незаменимой базой для развития навыков.
4. Как доверие становится основой эффективной команды и что говорит наука.
5. Можно ли измерить результаты тренингов по soft skills.
6. Какие направления тренингов станут особенно востребованы в ближайшие годы.

Люди — главный актив IT бизнеса

Елена Дмитриевна, как вы считаете, почему для IT‑компаний важно инвестировать в коммуникативные и управленческие навыки?

Сегодня, когда на рынке множество компаний с аналогичными продуктами и решениями, главное конкурентное преимущество — человеческий капитал. Если сотрудники и руководители умеют слышать друг друга, договариваться, разрешать споры конструктивно, мотивировать не страхом, а интересом — это дает реальное преимущество.

Инвестиции в «мягкие» навыки управленцев — самый стратегический вклад в будущее компании

Конфликт — точка роста для руководителя

Один из Ваших тренингов посвящен управлению конфликтами. Почему эта тема важна именно для руководителей и какие задачи она помогает решить?

В рамках обучающих программ руководители часто осознают, какие подходы к урегулированию конфликтов они уже применяют, даже если не осознают этого. Затем работа идет на усиления этих подходов за счет добавления структурированных, научно обоснованных методик. Участники получают возможность дополнить свой управленческий репертуар эффективными техниками, включая работающие схемы разрешения конфликтов. Цель — не просто «затушить» конфликт, а использовать его как рычаг для регулирования и получения эффективного результата даже в самой сложной ситуации.

Ценности команды требуют глубокой проработки

А в чем заключается стратегическая сессия «Командное взаимодействие: уважение, признание, ритуалы» для управленцев?

Здесь задача состоит в определении стратегических направлений и выявлении проблемных зон, мешающих достижению цели. Мы сосредотачиваемся на ценностях, лежащих в основе работы команды. Компании, которые поднимают вопрос командных ценностей и готовы инвестировать в их проработку, демонстрируют высокий уровень развития управления.

Это пример ценностного подхода, о котором вещает мировая практика и наука.

В ходе сессии мы ищем ответы на вопросы: что для нас значат эти ценности на практике? Почему иногда они «ломаются»? Как их проявлять так, чтобы это работало в процессе взаимодействия для достижения поставленных целей? И в результате выявляются проблемные зоны и пути их решения.

Форматы обучения, которые действительно работают

Какие форматы обучения лучше подходят для развития управленческих навыков?

Для развития навыков коммуникации и конструктивного взаимодействия наиболее эффективны форматы, в которых слушатели вовлекаются в практическое взаимодействие и получают обратную связь — это может быть очная работа в группе или тренинг с видеозаписью. Участники пробуют общаться здесь и сейчас и сразу получают обратную связь.

Так, в тренинге работают два канала обратной связи. Первый — от группы. Благодаря ей человек может сопоставить, как он сам воспринимает свое поведение, и как его видят окружающие. Эти оценки часто расходятся, и именно в этом заключается обучающий потенциал. Второй канал — это обратная связь от тренера. Она включает в себя акценты на сильных сторонах и то, что человек делает правильно, но часто не осознает. Выявление таких стратегий позволяет перевести их в разряд реальных инструментов, которые можно будет применять в аналогичных ситуациях в будущем.

Также мы используем видеоформат, где участники разыгрывают предконфликтные или просто сложные рабочие моменты, записываем это на видео, а затем шаг за шагом разбираем. После чего можно понять, какие поведенческие реакции сработали, а какие, наоборот, увели к напряжению, конфликту или просто не дали нужного результата. Поэтому видеотренинг дает третий канал обратной связи — человек просто видит себя со стороны. В жизни такой возможности нет. И это работает очень точно. Участник сам решает, что в своем поведении он хочет оставить, а что изменить. Здесь нет оценки, есть только факт. Это действенный инструмент обратной связи. Благодаря нему эффективность тренинга возрастает в разы.

Основа эффективной команды — доверие

Какие научные подходы сегодня находят применение в обучении руководителей и почему они важны для бизнеса?

Современные подходы к обучению строятся на понимании того, что эффективность руководителя зависит не только от профессиональных компетенций, но и от качества взаимодействия с людьми. Исследования и практика показывают: проблемы коммуникации нередко становятся причиной снижения вовлеченности и текучести сотрудников.

В этой связи в работе с управленцами часто применяются идеи личностно‑равного общения. Они развивались в отечественной науке еще в начале XX века — у М.М. Бахтина, А.А. Ухтомского. Позже они оформились в зарубежной гуманистической психологии у К.Р. Роджерса и А.Маслоу.

Суть подхода в том, что личностное равенство не противоречит статусно‑ролевому общению по вертикали. Но иногда молодые руководители, получая должность, начинают ставить свою личность выше подчиненного. Это нарушает взаимодействие и демотивирует команду. Если же руководитель действует на личностно‑равном уровне, эффективность сотрудников растет.

Также важно развитие навыка эмоционального отклика. Умение замечать достижения сотрудников, вовремя давать обратную связь, подмечать точки роста — все это влияет на внутреннюю мотивацию команды и способствует ее устойчивости. Такие навыки можно осознать, развить и сделать своим инструментом.

От эйфории к привычке

Как меняется управленческий подход после тренингов, и какие изменения наблюдаются у участников?

Чтобы это не осталось разовым опытом, необходимо продолжение. Важно выстраивать поддержку таким образом, чтобы обучение не заканчивалось на этапе тренинга. Без вовлечения руководителей и регулярного закрепления в культуре команды навыки быстро теряются. Управленцы делятся, что получилось применить, а где по‑прежнему есть трудности. Такой подход позволяет закрепить навык и адаптировать его к реальным условиям работы.

Участники часто возвращаются с конкретными примерами изменений — в коммуникации внутри команды, во взаимодействии между подразделениями, а иногда и в личной жизни. Они начинают замечать ошибки сначала в поведении других, а потом в собственных реакциях. Приходит понимание своих сильных сторон, и постепенно новое поведение становится привычным. Когда действия переходят на уровень автоматизма, это уже устойчивое изменение.

Soft skills сложно измерить, но можно развивать

Как в принципе измеряются результаты таких тренингов и практических сессий?

Это вечный вопрос. Результаты soft skills или навыков социального взаимодействия сложно отделить от других факторов, влияющих на эффективность деятельности. Их измерение всегда было и остается сложной задачей потому, что результат зависит от множества переменных. Без поддержки после тренинга эффект сохраняется всего 2‑3 недели, реже — до нескольких месяцев. Многое зависит от личной мотивации и особенностей участника. Принудительное обучение здесь не работает: пришел, посидел, ушел — навык так не закрепится. Soft skills формируются годами и могут развиваться на протяжении всей жизни.

Тем не менее, система оценки все же существует. Наиболее распространенным подходом является модель Киркпатрика. Она включает четыре уровня: реакцию участников (понравилось/не понравилось), оценку тренером (что было усвоено), наблюдение за изменениями в поведении на рабочем месте (силами внутренних экспертов) и, наконец, бизнес‑результаты (сокращение затрат, улучшение качества и т.д.). Последний пункт самый трудный, поскольку требует доказать, что изменения произошли именно благодаря обучению, а не под влиянием других факторов. Поэтому на практике чаще ориентируются на первые три.

Сильные руководители меняют культуру взаимодействия

Что лично для вас ценно в работе с командами управленцев?

Эффективное развитие soft skills во многим зависит от того, насколько управленческая команда вовлечена в процесс и готова транслировать новые подходы в повседневной работе. Особенно когда в команде яркие и очень разные личности. Это разнообразие становится одновременно и вызовом, и источником силы. Когда я вижу, что рядом с сильными сторонами есть зона роста, хочется передать инструмент, который поможет улучшить деятельность в самых разных ситуациях.

Как говорил философ Георгий Петрович Щедровицкий: «Что я могу сделать для улучшения мира? Я могу влиять только на свое ближайшее окружение». Руководитель способен оказывать воздействие на команду, атмосферу, результат. И если я помогу одному управленцу измениться, а он поможет стать лучше и мудрее своим десяти сотрудникам — значит мы вместе делаем мир лучше. В этом для меня смысл и мотивация работы.

В фокусе — устойчивость и вовлеченность

Какие направления тренингов станут особенно востребованы в ближайшие годы?

Все, что связано с управлением людьми, является основой основ, особенно в эпоху неопределенности. На первый план выходят навыки косвенного управления, когда оказываешь влияние на ситуацию, не нарушая личностного равенства с командой. И, конечно, важным остается конструктивное поведение в конфликтах, регулирование сложных моментов и умение давать обратную связь.

Также ключевыми становятся темы борьбы с выгоранием и поддержания мотивации в новых реалиях. Базовые функции руководителя не исчезнут, просто для их выполнения теперь необходимы коммуникативные навыки.

Если смотреть шире, на развитие компании, то все чаще будут востребованы форматы по развитию корпоративной культуры и командный коучинг для сплочения управленцев. Для первых лиц актуальным и результативным методом становится формат форсайтов, где формируется образ будущего компании, а также выстраиваются и осознаются мировые тренды в своей отрасли. Кроме того, для руководителей важна технология экзекьютив‑коучинга — глубокая работа над собой как личностью и профессионалом.

Так что традиционные технологии развития управленческих навыков никуда не исчезнут. Но теперь к ним добавятся тренды на личную стабильность, умение избегать выгорания и вовлекать даже в условиях постоянных изменений. Это будет сочетание, наиболее востребованное в ближайшие годы.

Что может применить бизнес уже сейчас

Чтобы обучение дало результат, мало просто провести тренинг. Важно, что происходит после него. Даже самые полезные навыки быстро забываются, если их не использовать на практике. Там, где руководитель вовлечен, где команда обсуждает рабочие ситуации и учится на собственных примерах, обучение действительно приносит пользу.

Иногда достаточно простых шагов: собираться на короткие встречи, разбирать реальные случаи, возвращаться к тем договоренностям, которые были достигнуты во время тренинга. Важно замечать, как новые принципы проявляются в совещаниях, в переписке, во взаимодействии с коллегами. Навыки не работают по команде — они становятся частью культуры, если есть человек, который ее поддерживает. И чаще всего таким человеком становится руководитель, который сам прошел этот путь и готов поддерживать команду.

Интервьюер: Дарья, PR‑специалист ГЭНДАЛЬФ