От перепродажи к продуктам: трансформация компании через внутренний акселератор
В 2015 году я стал топ‑менеджером ИТ‑компании после десяти лет работы в ней. Тогда меня всерьез тревожило, что основная часть наших доходов приходилась на перепродажу оборудования и ПО, а зарабатывать на услугах внедрения и поддержки мы умели плохо. Услуг с высокой добавленной ценностью предлагалось не так много, и это было проблемой для всей отрасли, потому что такая бизнес‑модель была конечна. Время это подтвердило: многих из крупных конкурентов, которые тогда были на слуху, сегодня уже нет. Нужно было меняться, и в 2019 году мы ввели трансформацию как один из базовых и системных процессов в компании.
Одним из экспериментов в рамках трансформации стал опыт запуска корпоративного акселератора. С его помощью мы изменили не только внутреннюю динамику компании, но и привнесли свежие идеи, новые компетенции и подходы. Это была обучающая программа, куда отбирались наши внутренние команды — те, кто занимался созданием новых продуктов, сервисов или стремился вывести существующие решения и услуги на принципиально новый уровень. В статье рассказываю, какой опыт мы из этого вынесли.
Поиск оптимального подхода
Когда мы задумались о запуске собственного акселератора, в первую очередь решили изучить существующий опыт. Мы встретились практически со всеми, кто на тот момент запускал акселерационные программы — как в России, так и за рубежом. Довольно быстро стало понятно, что цели и ограничения у всех совершенно разные, поэтому и сами программы сильно отличаются. Готового рецепта не существует — каждую такую инициативу надо собирать под себя.
Наша цель заключалась в том, чтобы собрать на рынке команды, разрабатывающие решения для b2b‑сегмента, кто уже имел какой‑то продукт и первые внедрения, кому нужна была помощь с масштабированием. У многих крупных компаний акцент делается на поиске решений «под себя» и упрощенного внедрения. Поэтому их программы в основном сосредоточены на поиске внутреннего заказчика, запуске пилота и масштабировании внутри корпорации в случае успеха.
Мы же делали упор на другое: помогали команде подтвердить рыночную ценность продукта, пересобрать его под реальные потребности клиентов. Мы решили это делать с ребятами, которые уже имели опыт запуска акселераторов. Они предложили нам программу обучения и основной фреймворк отбора, трекинга, а также собрали для нас команду трэкеров и обучили внутренних трекеров уже с первого потока. На бумаге все выглядело идеально, но на практике оказалось сложнее.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Первая волна и первые трудности
Первая волна акселератора включала 12 внутренних команд. Мы собрали их на основе скрининга идей — от гипотез до продуктов, которые уже находились в начальной стадии разработки. Задача стояла простая и при этом важная: дать этим командам возможность протестировать свои идеи быстро и безопасно.
Мы начали с обучения трекеров — наставников, которые должны были сопровождать команды на всем пути. Это оказалось настоящим испытанием: как выяснилось, трекерство требует не только знаний, но и способности вдохновлять, задавать неудобные вопросы и держать фокус на результате. К счастью, те, кто прошел обучение, восприняли эту роль серьезно.
Их поддержка стала фундаментом для работы команд. Каждый трекер вел сразу несколько команд. Мы использовали связку: к каждой команде привязывался один внешний трекер с большим опытом и один внутренний, для которого это был первый опыт. Внешние трекеры помогали сохранять фокус команды на достижении целей, а внутренние больше выступали в качестве наставников, помогая находить кратчайшие пути внутри компании.
Также нам было очень важно научить трекеров и команды говорить на одном языке. Мы включили обучающие модули по продуктовому подходу в самом начале программы. Это позволило участникам эффективно взаимодействовать в рамках трехмесячной программы, концентрируясь на ключевых ограничениях бизнеса.
Процесс давался, конечно, непросто. Самое существенное изменение заключалось в смене мышления: большинство ребят имели проектный опыт, где все относительно ясно: есть конкретный клиент, четкая задача, сроки и ресурсы, в рамках которых надо достичь результата. В продуктовом же подходе уровень неопределенности значительно выше: тебе нужно создавать продукт для множества потенциальных клиентов, общаться с ними, выявлять их потребности, строить MVP, проверять гипотезы и быть готовым постоянно адаптировать свой продукт. Поэтому большинство команд заходили в программу с одной продуктовой гипотезой, а уже достаточно скоро выяснялось, что в повторяемую боль клиентов они не попадают, продукт надо менять (пивотить, от англ. pivot).
В процессе работы нередко приходилось принимать непростые решения — закрывать проекты или кардинально менять их направление. Иногда это воспринималось болезненно, но важно было объяснить, что это часть процесса, а не провал. На практике получалось, что не так важно, с какого качества гипотезой ты заходишь в программу, важнее умение команды слышать обратную связь, быстро меняться под потребность рынка. Первая, самая частая проблема, по которой многие команды «не взлетали» —это непопадание в ценность, в настоящую боль клиента. Вторая —ограниченное время, которые ребята готовы были уделять своей идее.
Внешние стартапы: новая энергия для акселератора
Начиная со второй волны акселератора (всего у нас их было восемь), мы решили пойти дальше и отобрали в программу внешние стартапы, для которых сотрудничество с КРОК открывало новые возможности выхода на рынок.
Со своей стороны мы привлекали стартапы, чтобы усилить динамику инноваций и привнести свежий взгляд на наши процессы. Для нас это было не только способом расширить горизонты, но и возможностью проверить, как внешние подходы к разработке продуктов соотносятся с нашей корпоративной культурой. Внешние команды часто оказывались намного динамичнее и гибче внутренних, что вдохновляло их больше учиться и вкладываться.
Причина была простой — внутреннее предпринимательство отличается от внешнего. Внутренние лидеры работают в относительно безопасной среде — у них уже есть статус и заслуги в компании, и переход к продуктовой деятельности — это часто просто попытка попробовать что‑то новое. Для внешних же стартапов успех продукта — это впрямую вопрос выживания. Многие посвятили своей идее несколько лет жизни, и проиграть им было просто нельзя, из‑за этого скорость изменений у них обычно намного выше.
Этот опыт оказался для нас исключительно полезным. Внешние участники, не ограниченные рамками корпоративной структуры, чаще смотрели на задачи шире и предлагали нестандартные решения как в поиске клиентов, так и в способах действительно быстро и дешево проверить свои гипотезы. Для внутренних команд это стало вызовом и источником мотивации: было видно, как растет уровень их вовлеченности и ответственности.
Вывод из этого опыта для нас очевиден: успешный акселератор — это симбиоз внутреннего потенциала и внешней экспертизы. Такой подход позволил не только стимулировать внутренние команды, но и укреплять нашу экосистему за счет привлечения лучших практик извне.
Итоги: что мы получили от акселератора
По мере того как акселератор набирал обороты, становилось все более очевидно: никто не придет с идеальной идеей, которая сразу «взлетит». Команды регулярно пересматривали гипотезы, меняли модели, некоторые проекты приходилось останавливать. Ключевой инсайт, который я для себя вынес — необходимость создавать внутри бизнеса пространство, где безопасно ошибаться. Без этого нет шанса на рост и развитие. Важно было научиться не только генерировать гипотезы, но и уметь правильно их «убивать», чтобы не терять время на то, что заведомо «не взлетит». Еще одним инсайтом, конечно, стала скорость: за три месяца команды проходили путь, на который в других условиях понадобился бы год. А внешние участники часто еще больше ускоряли этот процесс.
В 2022‑ом году мы приостановили акселерационные активности. В основном это было связано с тем, что потребности на рынке сильно изменились. С уходом западных вендоров фокус сместился — речь шла уже не об инновациях, а об обеспечении непрерывности текущих процессов в новых реалиях и импортозамещение. Гипотезы там максимально понятные — предложи качественный аналог ушедшему решению и у тебя все получится. Однако подходы, которым мы научились во время акселерационных волн, мы используем до сих пор. Например, работа с трекерами у нас продолжается:. У меня сейчас постоянно какое‑то количество лидеров — от 4 до 6, — работают с ними. Кроме того, накопленный опыт сильно помог нам быстро адаптироваться к появлению множества российских вендоров — по сути, тоже стартапов. Мы уже понимали, как быстро диагностировать их потенциал и какую пользу мы можем принести друг другу на этом этапе. И это не только внедрение их решений, но и поддержка в выстраивании ключевых процессов —поиска и подтверждения ценности, построения работы с клиентами, создания партнерских программ для быстрого масштабирования. Отношения со многими вендорами у нас сейчас на новом уровне — это плотная синергия команд на стыке продукта, внедрения и продаж.
Акселератор позволил нам развить культуру внутреннего предпринимательства, сделать наших сотрудников более самостоятельными, амбициозными и расширить их кругозор. Внутренние команды увидели, как по‑разному можно подходить к решению задач, с какими ограничениями сталкиваются проекты и что существует миллион способов эти ограничения преодолевать. Этот опыт помог нам впоследствии намного быстрее «расшевелить» наши департаменты, сломать устаревшие процессы, существовавшие десятки лет, и в итоге трансформировать всю компанию. —
