«Рынок больше не прощает слабость»: интервью с Максом Десятых о том, почему IT‑компаниям придется бороться за свой кусок пирога

Основатель red_mad_robot, предприниматель и консультант, Максим уже пережил несколько циклов роста и падения IT‑рынка. В разговоре он объясняет, почему 2026 год может оказаться еще сложнее для агентств и студий, почему стратегия «переждать» больше не работает и какую роль теперь снова должен играть сам фаундер в продажах.

Почему стратегия «переждать» проблемы на рынке может убить IT‑компанию?

Начнем с оптимистичного. Ты говоришь, что 2025 год был не турбулентным, а плохим, а 2026 будет еще хуже. Можешь рассказать, почему ты так считаешь?

При этом не только денег становится меньше, но и идут задержки с оплатами. У многих компаний буквально на уровне финансовой политики есть правило: как можно дольше не платить, держать деньги на депозитах и зарабатывать на процентах. Поэтому подрядчики деньги не видят даже если работу сделали.

В 2025 году это уже заметно отразилось на IT‑компаниях: многие говорят о том, что входящих заявок стало примерно в два раза меньше, чем годом раньше.

Почему в 2026‑м будет хуже? А потому что денег будет еще меньше. Нет никаких предпосылок, что экономика становится здоровее. Если в 2025 году была плохая ситуация, то резервы постепенно истощаются. А значит, на фоне исчерпывающихся ресурсов лучше не станет.

Какой должна быть компания, чтобы пережить этот период? Нужна ли большая финансовая подушка или решающую роль играют управленческие решения?

В первую очередь нужно активно действовать на рынке, а не пассивно.

Рынок диджитал‑разработки был достаточно дружелюбным, когда зарождался. Тогда можно было быть не самым опытным и не самым профессиональным, но у тебя все равно всё будет получаться.

Сейчас рынок таких вещей не прощает. Те, кто хотят остаться или закрепиться, должны действовать иначе: более активно, где‑то более агрессивно, быстрее.

Нужно ли принимать жесткие решения — сокращать штат, менять направления, пересобирать компанию, чтобы удержаться на плаву?

Да. Я бы назвал несколько мер, которые чаще всего могут быть полезны. При этом важно понимать, что у каждой компании это что‑то свое.

Первое — обратить внимание на свою бизнес‑модель: что мы делаем и на чем мы зарабатываем.

Второе — быть более активными в продажах. Мы не ждем, что к нам придет клиент, а сами идем к клиенту.

Третье — делать маркетинг эффективным, а не для галочки.

Четвертое — иногда действовать быстро и жестко, принимая непопулярные решения, включая сокращение команды.

Но важно, что первые три пункта связаны с тем, чтобы зарабатывать больше, и только последний — с тем, чтобы экономить.

В первую очередь фокус должен быть на том, как нам заработать больше и победить в конкуренции, а не сэкономить. Потому что пирог стал меньше, а мы все еще хотим забрать свой хороший кусок

Правда ли, что сейчас главная задача компаний — просто выжить, сохранить костяк команды и дождаться, когда рынок восстановится?

Горизонт вообще непрогнозируемый. Мы не можем сказать, что речь идет о обозримом периоде — год или два. Представь, что это реально продлится 10 лет. И к такому горизонту тоже нужно быть готовыми.

Поэтому вопрос не в том, чтобы ждать. Вопрос в другом: готов ли ты бороться и выгрызать свой кусок рынка или нет.

Я вижу два типа компаний. Первый — те, кто активно борются за своё место и свой кусок пирога. Второй — те, кто просто существуют, чтобы дождаться, когда что‑то изменится к лучшему. Это пассивная позиция. И здесь важно честно ответить себе на вопрос: ты готов бороться или нет. Потому что если нет — возможно, стоит заняться чем‑то другим.

Примеряю твои слова на нашу ситуацию. К счастью, у нас в Else Digital сейчас идет рост. И иногда возникает ощущение, что это связано с масштабом компании: мы пока не такие большие, и нам на своем объеме как будто бы проще адаптироваться. Как ты считаешь, кто сейчас страдает больше всего — маленькие, средние или большие компании?

Интересная гипотеза, что от размера может зависеть ощущение, каково это. Но я думаю, что здесь нет единого правила. У мелких компаний свой набор проблем, у средних — свой, у больших — свой.

Например, большие компании могут быть в плохом состоянии, потому что они привыкли к другим объемам. Потеря нескольких крупных клиентов или контрактов приводит к очень большим просадкам, и психологически сложно откатываться назад. У маленьких компаний другая проблема — им тяжело конкурировать на рынке, который становится все более агрессивным.

Может быть, средние компании чувствуют себя немного стабильнее. Это такая золотая середина: вроде есть что терять и куда откатываться, но при этом масштаб еще не такой большой, чтобы падение ощущалось настолько болезненно.

Поэтому проблемы есть у всех, но у крупных компаний они, скорее, более болезненные. В этом и разница.

Роль фаундера в продажах

Ты говорил, что сейчас важно быть активными в продажах. Но многие считают, что они и так активны: делают маркетинг, публикуются, выступают на конференциях. Что значит быть активным на практике?

Это значит перестать рассчитывать на входящий поток как на основную стратегию. Раньше можно было строить бизнес на входящем маркетинге — сайт, кейсы, сарафан, и клиенты сами приходят. Сейчас этого недостаточно.

Нужно идти к клиенту самому: писать, звонить, встречаться, ездить, общаться. И важно, чтобы руководитель тоже участвовал в продажах, а не перекладывал это полностью на менеджеров.

В сложные времена клиент покупает не просто услугу — он покупает уверенность. И чаще всего эту уверенность транслирует первое лицо.

То есть собственнику снова нужно возвращаться «в поля»?

Я думаю, что в 2026 году зарабатывать будут те, кто лично ходит к клиентам.

Не обязательно буквально проводить все дни на встречах, но важно быть вовлеченным: понимать, что происходит на рынке, что болит у клиентов, какие у них страхи.

Сейчас решений принимается меньше, бюджеты сокращаются, конкуренция усиливается. Если ты не чувствуешь рынок напрямую, ты начинаешь запаздывать.

Сейчас многие студии уходят в узкую специализацию: «мы только для финтеха», «только для застройщиков», «только для e‑commerce». Это рабочая стратегия?

Поэтому я бы не делал ставку только на одну отрасль. Лучше иметь диверсификацию или понимание, как быстро адаптироваться и выходить в другие сегменты.

Какие ошибки могут быть фатальными для IT‑компаний в 2026 году?

Ты часто говоришь, что фаундеру как можно раньше нужно нанимать бизнес‑ассистента. Когда ты сам пришел к этому решению? И какие задачи ты в первую очередь начал делегировать?

Я считаю, что бизнес‑ассистент должен быть одним из первых нанятых сотрудников компании. Это не стопроцентное правило, но это очень хорошая идея.

В нашем случае в red_mad_robot мы начинали вчетвером, поэтому многие задачи распределяли между собой. У нас даже был молодой парень, который выполнял разные поручения — по сути это был ассистент, просто так это тогда не называлось.

Со временем я понял, насколько эта роль важна. У фаундера долгое время накапливается огромное количество мелких задач — не только рутины, но и всякой «межклеточной» работы. Это дела, которые вроде бы ничьи: завести почту новому сотруднику, разобраться с сайтом, решить какие‑то организационные вопросы. Ты не будешь нанимать отдельного администратора или сисадмина, когда компания маленькая, и все это валится на основателя.

У меня сейчас даже два ассистента: один помогает по бизнесу, второй — по личным делам. Принцип простой: либо я развиваю бизнес, либо, условно, организовываю 8 марта жене — и в обоих случаях мне нужна помощь.

Если подытожить: какая ошибка может стать фатальной для студии в 2026 году?

Ждать. Стратегия «переждать» — проигрышная.

Нет момента, когда рынок вдруг снова станет легким и дружелюбным. Если ты сейчас не усиливаешься, не адаптируешься и не ищешь новые возможности, через год окажешься в еще более слабой позиции. В сложные времена выигрывают не самые крупные, а самые быстрые и гибкие

Блиц‑интервью

Как часто, по‑твоему, нужно менять сайт своей компании?

1–3 года. Магических правил нет.

Какой юнит компании самый важный?

Маркетинг. Потому что вся компания — от HR до основателя — работает с рынком.

Недавно у тебя остановилось сердце на полтора часа. Что изменилось после этого события?

Я стал по‑другому смотреть на жизнь и кайфовать от любых эмоций — и положительных, и отрицательных.

И последний вопрос: что бы ты сказал владельцу небольшой студии или агентства, который сейчас читает это интервью и думает, что делать?

Не паниковать, но и не расслабляться. Считать деньги. Смотреть на бизнес‑модель. Быть ближе к клиентам. Работать на долгий горизонт. И помнить, что кризис — это не только сокращение возможностей, но и перераспределение рынка. Кто‑то уйдет. И если ты действуешь правильно, их доля может стать твоей.