Как найти рычаги роста, которые помогут выполнить бюджет

Как это обычно бывает: конец года, задачи горят, подчиненные носятся как ужаленные, и на этом фоне C‑level пытается распределить бюджет. Как результат — много цифр и мало толка.

Чтобы найти точки роста бизнеса и перевыполнить бюджет, надо пересмотреть KPI, проанализировать мотивацию команд и собрать новые стратегические инициативы. Только после этого вы сможете удачно распределить денежные ресурсы компании. Узнайте, как правильно поставить цели, провести стратегическую сессию и синхронизировать усилия всех участников, чтобы приумножить бюджет.

Кто и сколько должен заработать

Существует два подхода, как собрать бюджет под цели компании: один направлен на то, чтобы его выполнить, а другой — чтобы приумножить путем поиска точек роста бизнеса.

Первый подход начинается с того, что компания формирует цели, отвечая на вопрос «сколько мы хотим заработать?», и ставит общие цифры. Дальше — вы распределяете их по направлениям: кто и сколько должен заработать. А после расписываете бизнес‑план для следующих направлений. Выстраивается цепочка цифр и команд, которые за них ответственны.

Данный подход обычно не способствуют синергии команд. Другими словами, каждый сотрудник выполняет свой план, а иногда и вовсе старается его занизить. Следующая проблема кроется в лидерах: руководство не дает собственное видение плана, хотя обладает большей информацией, чем команды.

Второй подход — вы начинаете с того, что ставите амбициозные цели, которые отличаются от тех, на которые рассчитан текущий бюджет. Дальше на этапе распределения совместно брейнштормите командами: что вы можете изменить в процессах, чтобы реализовать больший план.

Давайте разбираться, с чего начать.

Этап 1. Целеполагание

Чтобы сформировать амбициозные цели, вам нужно пересмотреть процессы в команде и синхронизироваться внутри.

Обычно при работе с клиентами мы составляем дорожную карту формирования целей и мотивации. На ее примере мы рассмотрим, как дойти до этапа, где сотрудники понимают, что изменения неизбежны и им придется начинать работать по‑новому.

Первый этап — целеполагание, на который вы закладываете около трех месяцев и идете квартальными цифрами на этап целедостижения.

Шаг 1. Подготовка. Он предполагает анализ текущих KPI и способов их выполнения, интервью с ключевыми участниками компании, сбор существующих стратегических инициатив и согласование плана стратсессии. В качестве результата вы с командой определите ключевые области для фокуса в новом году и детализированный план сессии.

Зачастую стратегическая сессия идет под лозунгом «команды послушали и разошлись»:

1. CEO спустил то, что у него в голове, сотрудники согласились, но делать не стали. То есть, вернулись к регулярной работе;
2. Фокус на деньги теряется в процессе бурных обсуждений;
3. Сотрудникам не донесена проблематика, поэтому нет мотивации
4. Переоценка ресурсов. Поставили большие цели, но не синхронизировали ресурсы.

А теперь рассмотрим пример плана стратсессии, осуществляя который команда действительно работает на результат.

На ней мы формируем ключевые цели и приоритеты на новый год, на базе которых будут сформированы KPI и KBO. Команда выдвигает предложения, согласовывает цели и приоритеты, а также оценивает влияние изменений на деньги. В итоге:

1. Подготовка. Все участники понимают проблему, и она их беспокоит настолько, что они хотят инвестировать ресурс в ее решение. ТОПы формируют запрос на стратсессию.
2. Формирование стратегии. Вырабатываем стратегические инициативы и синхронизируем с KPI компании. Задаем метрики, по которым сможем отслеживать прогресс. Понимаем и расшиваем ограничения, которые не позволят реализовать задуманное.
3. Синхронизация стратегии с командами. Публикуем и обсуждаем с сотрудниками драфт инициатив. Корректируем инициативы на основе обратной связи от сотрудников. Вертикальная синхронизация — хватит ли инициатив команды для достижения целей. Горизонтальная синхронизация — хватит ли ресурсов для задуманных инициатив.

Шаг 3. Создание дерева метрик. Когда компания защитила бизнес‑цели, вы возвращаетесь к тем изменениям, которые вы сгенерировали на страт. сессии и составляете дерево метрик.

С его помощью вы сможете отслеживать, как происходят изменения и что для них делает каждая команда. В качестве результата утверждаются лидеры и их метрики: так повышается уровень ответственности каждого участника. Также вы формируете список команд, которые влияют на достижение целей.

Шаг 5. Формирование мотивации. Когда формируются цели команд, мы подготавливаем индивидуальную мотивацию для ТОПов. Она базируется на бизнес‑плане, а также на action‑плане действий, которые помогут достичь этот бизнес‑план.

Мы в Университете Эволюции формируем рекомендации для каждого сотрудника по пропорции между бонусами за run и change, исходя из его роли. А также на каждом этапе синхронизируем мотивацию с HR и стратегом, если в этом есть необходимость.

Совет: широко презентуйте поставленные цели на всю компанию, чтобы вовлечь всех сотрудников в изменения.

На выходе у нас есть дерево целей, которое включает цели всей компании и ключевых направлений.

Этап 2. Целедостижение

После того, как цели определены и презентованы команде — начинается целедостижение. Обычно до этого этапа команды доходят, но не двигаются дальше. Даже после продуктивной стратсессии есть риск, что поставленные цели забудутся в рутине. Чтобы не допускать таких типичных ошибок, надо внедрять следующие шаги.

Трекинг позволяет командам создать привычку работать над изменениями. Как его внедрить и каких принципов придерживаться:

1. Прозрачность. Презентуем согласованную стратегию на сотрудников, чтобы они знали, чем они могут помочь. Создаем публичный реестр изменений.
2. Бежим и получаем первые результаты. Регулярно оцениваем прогресс в командах по выполнению стратегических инициатив. Отчитываемся о прогрессе на уровне компании. ТОПы принимают решения и меняют тактику, исходя из текущей ситуации.
3. Рефлексируем прожитый опыт. Команды обсуждают, как улучшить процесс. ТОПы обсуждают, как улучшить процесс в будущем. Проводим демо проделанной работы.

Как результат, у бизнеса появляется возможность прогнозировать результат, а сотрудники лучше фокусируются на ключевых целях в компании и перестают делать то, что не приносит результата.

Шаг 2. Регулярные презентации и изменения компании. Один раз в месяц CEO и команда ТОПов должна презентовать на всю компанию статус по ключевым метрикам и изменениям бизнеса на ТОП уровне. Встреча нужна, чтобы повысить прозрачность и мотивировать команду.

Шаг 3. Демо и подведение итогов. Данный шаг предполагает демонстрацию результатов первого квартала, обсуждение успехов и выявление проблемных зон. Это необходимо бизнесу для того, чтобы закрепить подходы культуры компании.

Теперь сотрудники понимают, что изменения неизбежны и им придется начинать работать по‑новому. Команды делятся обратной связью по результатам и соответственно, могут начать планировать действия на следующий квартал.

Подводим итоги

Чтобы найти точки роста бюджета, на этапе целеполагания формируйте амбициозные цели с командами: составьте дорожную карту и дерево метрик, задайте мотивацию и фокус на деньги.

А затем внедряйте изменения, которые приведут к тому, чтобы те KPI, ответственные и задачи для каждого отдела не остались на листке, а были внедрены в реальную работу. Чтобы отслеживать результаты, трекайте команды и проводите регулярные презентации по изменениям.

Проделав каждый шаг на первом и втором этапе, вы увидите новых мотивированных ТОПов, которые кратно увеличивают бюджет. Цели команд не противоречат друг другу и сведены к общим стратегическим, а люди внутри компании понимают, для чего они работают и что нужно делать.