Как вкладываться в развитие топов, чтобы через год не искать новых
В 2023 году количество резюме в области высшего менеджмента упало более чем на 60%. Это значит, что нанять руководителя извне стало сложнее.
Об эффективном применении инструментов для выращивания лидеров в компании рассказала Евгения Круглова. Она прошла путь от проджекта до генерального директора веб‑интегратора ITECH, а сейчас развивает своих сотрудников до топ‑менеджеров.
Почему мы разработали особый подход к обучению руководителей
К созданию системы обучения лидеров нас подтолкнули серьезные изменения в структуре компании. В 2022 году мы провели реорганизацию и объединили три департамента: автоматизацию, веб‑разработку и рекламу. Обновили спектр услуг, направив все внимание на цифровизацию бизнеса, и сформировали отдельные команды для взаимодействия с крупными клиентами как Северсталь и Евраз.
В ходе этого процесса компания пришла к новому алгоритму взаимодействия с руководителями. Теперь в ITECH их выращивают из middle‑менеджеров: я сама была наставником для нескольких топ‑специалистов, например, для нашего операционного директора.
Так, реорганизация предполагала сильное сужение штата в некоторых областях. Например, мы знали, что сократится количество направлений интернет‑рекламы. Но в этой сфере работал талантливый руководитель и решение оставлять его на такой маленькой территории не только не отвечало бы интересам человека, но и было бы просто неэффективным.
Тогда мы предложили ему позицию, которая, по сути, закрывала все задачи операционного директора, так как этот сотрудник всегда профессионально работал с цифрами: приносил самые информативные отчеты с точки зрения оценки эффективности сотрудников. И мы в нем не ошиблись. На топ‑позиции он построил полноценную систему управленческого учета: со всеми биллингами и utilization rate. А работать в ITECH наш операционный директор начинал еще 10 лет назад. И это не редкость. Только на одну из шести топ‑позиций был взят человек с рынка, а в среднем руководители работают в компании по 7‑8 лет.
Также реструктуризация всегда ведет за собой естественный отток персонала, но часто эта проблема решается через заботливого лидера. В качестве руководителя всего объединенного производства мы выбрали человека, который попал в компанию со студенческой скамьи на позицию проджект‑менеджера.
Меньше чем через год он перешел в отдел продаж: был сейлзом, позже встал на позицию РОПа. Через три года сформировал и возглавил новый департамент автоматизации. Именно он позже стал production‑директором: у него был опыт управления и знание сфер услуг, а также он был очень чутким наставником. Назначение позволило снизить отток персонала до 20%. На наш взгляд, с другими кандидатами цифра могла дойти до 50%.
После реорганизации мы получили профессиональный, но очень неоднородный состав менеджмента. При этом у руководителей не было должного HR‑подкрепления. Тогда мы решили выстраивать новую систему, которая обеспечит работу всех инструментов на постоянной основе.
Как ITECH вкладывается в своих руководителей сегодня
Мы проводим для руководителей разные мероприятия. О них рассказали ниже.
Тренинги. Руководителям нужны систематические тренинги. Сейчас они проходят раз в полгода. В них участвуют все, кто управляет командами — и топы, и middle‑менеджеры, а темы выбираются исходя из потребностей. Мероприятия проводит наш HR, сертифицированный тренинг‑менеджер.
Для всех руководителей предусмотрено одинаковое обучение, чтобы они находились в едином контексте и умели отрабатывать рабочие задачи. Так в компании сохраняется последовательная политика взаимодействия лидеров с сотрудниками. Кстати, после прохождения тренингов участники бесплатно получают корпоративный мерч — это также помогает в поднятии командного духа.
Основная цель тренингов — делать из руководителей руководителей. Акцент ставится на soft skills, а обучение помогает доносить до участников главную мысль: как работать со своей командой и как быть для этой команды действительно эффективным наставником. Мы даем не жесткие алгоритмы, а показываем опции, которыми можно жонглировать.
Одним из способов оценки эффективности тренинга, посвященного коммуникации, стал опрос: у сотрудников собрали фидбэк по поводу личных встреч с начальством. В итоге мы получили показательные результаты: сократилось количество «брошенных» членов команды. Еще один плюс — мы обнаружили, что среди лидеров были те, кто проводил встречи чисто для галочки. Со всеми ними мы попрощались. Как правило, такие люди неэффективны и в других задачах, но в этом случае модель коммуникации на личных встречах стала маркером.
Стратсессии. Такие мероприятия проводятся у нас с 2018 года: в них участвует весь топ‑менеджмент и два middle‑менеджера. Сессии проходят в выездном формате — в любом месте, где можно спокойно сконцентрироваться на задачах: от арендованного лофта в центре города до турбазы.
Подобные практики мы устраиваем раз в год, а через шесть месяцев после каждой делаем промежуточный срез по результатам. По прошествии встречи запускается процесс каскадирования: руководители направлений проводят мини‑стратсессии с сотрудниками, чтобы структурировать цели и зафиксировать приоритетные направления развития.
Практика помогает генерировать новые идеи, и даже самые неожиданные инициативы могут реализоваться. Например, так у нас родилась концепция «выездного офиса» для команды, которая вовлекает больше удаленщиков в корпоративную жизнь.
Коуч‑сессии с составлением индивидуального плана развития. В ITECH мы проводим их с 2023 года: они организуются раз в шесть месяцев для топов и middle‑менеджеров. Задача работника — вместе с HR создать индивидуальный план развития, куда входят его рабочие и личные профессиональные задачи.
Коуч‑сессии помогают менеджерам и топам укомплектовать цели в один план, проанализировать его, расставить приоритеты. Любой руководитель может попросить дополнительную коуч‑сессию — и эта практика пользуется популярностью. Те, кто сначала отказывались, позже пошли на сессии, послушав рассказы коллег.
Все мероприятия оплачиваются компанией, и неформальная часть, которая помогает закрепить эффект от обучения, тоже. Это, на самом деле, важный момент — так сотрудники могут действительно сконцентрироваться на процессе и ни на что не отвлекаться.
Какие планы на будущее
В этом году в ITECH мы планируем ввести ряд мероприятий.
День тишины. Раз в неделю ставим запрет на кросс‑функциональные встречи. Это время, когда каждый работает только в рамках своих задач.
Менторство для middle‑менеджеров и тимлидов от топов и основателя. Лидер берет под свое крыло работника с позиции ниже, главное, чтобы это был не прямой подчиненный: раз в две недели проводится one‑to‑one, где они могут обсудить все текущие вопросы.
Обучение под руководством внешних экспертов. Раньше этим занимался только наш HR‑отдел, но после проверки эффективности форматов мы решили масштабировать их, внедрив внешнюю экспертизу.
Как вы выбираете людей на топ‑позиции?