KPI и цели в компании

Как мотивировать сотрудников на выполнение задач, поставленных руководством компании и владельцами? Один из самых распространенных вариантов — разработать систему KPI, которая будет отражать приближение всей компании к поставленной цели.

Но вот вопрос — а всегда ли KPI отражают достижение или недостижение целей компанией? Или же назначение того или иного KPI просто отражает модную тенденцию на их использование, а не реальную потребность?

Например, я встречала KPI у отдела продаж по достижению или не достижению рентабельности по чистой прибыли. Или еще пример. У бухгалтера‑материалиста KPI был выставлен количеством внесенных в учетную систему документов в месяц.

KPI гарантированно будет влиять на оплату труда сотрудников. Грех не воспользоваться таким рычагом воздействия на собственных работников и не мотивировать их на выполнение задач рублем. Но понимают ли работники как они сами влияют на этот показатель? Могут ли они в действительности прямо на него влиять? И как выполнение KPI сказывается на достижении целей компании, которые были спущены руководством?

Есть основные принципы, которые помогут создать ту систему показателей эффективности работы сотрудников, которая будет красноречивее тысячи слов. И эти принципы создания системы KPI исходят от целей собственников, а возникают извне.

Декомпозиция целей

На самых главных, по мнению подавляющего количества владельцев и руководителей, показателе целей и остановимся. Даже эти обобщенные показатели могут быть трансформированы по‑разному в разных компаниях и нести за собой разную смысловую нагрузку в зависимости от целей и вида деятельности.

Достигнуть установленной планки по выручке можно разными способами:

• увеличить цену;
• увеличить количество;
• увеличить и то и другое.

Какой способ предусмотрен в ваших целях? Или же ваш вариант — главное поставить цель, и потом разберемся? Если да, то это довольно печально. Поскольку владелец отдает на откуп своим работникам решение основной задачи в бизнесе. И возможен вариант, когда способ решения, который держит в голове владелец не совпадает с тем способом, который выберут сотрудники.

Увеличение цены так, чтобы оставаться в рынке — это задача маркетингового отдела. Увеличение количества продаж — совместная ответственность и отдела продаж и отдела маркетинга.

Проводим анализ дальше. Было решено влиять на выручку путем влияния на количество проданного товара. А каким образом будет осуществляться влияние?

• увеличиваем охват территории продаж (новые каналы сбыта, новые покупатели);
• увеличиваем степень проникновения в покупателя (увеличиваем количество проданных товаров и расширяем место на полке и представленность у уже имеющихся покупателей, бьемся за увеличение доли наших товаров в портфеле покупателя);
• вводим новый товар/услугу и продаем его новой целевой аудитории.

Какой из способов вами выбран? Каждый из способов влияния на конечный показатель дает нам новые метрики, которые будут отражать насколько мы приблизились или не приблизились к цели.

А теперь посмотрим на выручку через призму потерянных продаж. Те случаи, когда покупатель готов был приобрести у нас (подал заявку), но мы не готовы были продать. Для этого есть разные причины:

• товара нет на складе;
• заявка клиента не обработана в срок;
• сроки доставки товара не устраивают клиента.

Каждая из причин имеет своих ответственных лиц в разных бизнес‑моделях. Например, отсутствие заказываемого товара на складе может быть как основной метрикой отдела закупок (не закупили товар в достаточном количестве), так и метрикой отдела продаж (не сняли с продажи отсутствующий товар). За долю необработанных заявок могут в разных компаниях отвечать и продажи и операторы и другие работники, на которых возложен соответствующий функционал.

С учетом вышесказанного, выручка это произведение следующих величин:

• количество товара в заявке покупателя;
• цена;
• доля обработанных в срок заявок;
• доля исполненных заявок.

И еще раз трансформируем показатель выручки от продаж. Выручка от продаж — это продажи минус возвраты. А возвраты бывают разные:

• возврат по субъективной причине клиента (цвет, размер, фасон, стиль и т.д.) во имя закона о защите прав потребителей;
• возврат по причине ненадлежащего качества;
• возврат по причине сбоев в логистике;
• иные причины.

У вас есть возвраты? Какие? Вы отслеживаете каких возвратов и по каким причинам больше? меньше? они растут? где проблема? Метрики есть?

И, возможно, для того, чтобы увеличить выручку от продаж, компании необходимо сосредоточиться не на освоении новых территорий, а на повышении доли обработанных и/или иссполненных заявок наа уже существующем рынке сбыта или на сокращении возвратов. И именно эти показатели должны ставиться во главу угла и именно их необходимо “зашивать” в KPI сотрудников, как целевые, а не ввод новых территорий или степень проникновения в клиента. Что толку получать больше заявок, если их невозможно исполнить или их исполнение будет ненадлежащим и все равно обернется возвратом. Это повлечет за собой обратный эффект — новые покупатели, не получившие удовлетворения своих потребностей будут ходячей антирекламой и ударом по репутации.

Но для этого необходимо уже сейчас уметь рассчитывать все эти показатели. А значит, каждый из них должен быть зашит в систему учета или аналитику так, чтобы ответственные за метрику сотрудники могли “сверяться по компасу” туда ли они идут, с достаточной ли скоростью и есть ли у них шансы прийти в заданную точку в установленный срок.

Декомпозируйте еще глубже, если в вашей отрасли это необходимо, делите на каналы, подразделения, виды товаров/услуг, ценовые категории, производителей и так далее. Найдите все метрики, которые будут подсвечивать ваши результаты и на которые вы можете влиять.

Многоуровневая система ответственности

Бизнес работает ради прибыли. И наличие этой самой прибыли является основным маркером успешности или неуспешности деятельности. Вторым по важности для собственников показателем является рентабельность по этой самой чистой прибыли. Сколько рублей с каждой полученной от покупателей сотни мы будем иметь чистыми, на развитие или на выплату владельцам. Поэтому и показатель чистой прибыли, и рентабельность по чистой прибыли являются постоянными гостями в целях компании.

В таблице представлена стандартная схема расчета чистой прибыли. Разные показатели, разные уровни доходов и расходов несут за собой разных ответственных лиц. Например, так может выглядеть распределение ответственности в одной отдельно взятой компании.

Или же возможно трансформировать стандартную схему расчета в расширенную, позволяющую более корректно определять зоны влияния разных подразделений. Например вот так.

И теперь вопрос к тем владельцам и руководителям, которые всем подразделениям компании вменяют единственным или одним из основных KPI — рентабельность по чистой прибыли или сама чистая прибыль. А каким образом условный работник отдела продаж или отдела логистики может повлиять на нее? Влияние маркетинга, продаж, логистики, закупок на показатель прибыли от продаж бесспорен, но между прибылью от продаж и чистой прибылью есть еще множество других, корректирующих финансовый результат ответственных лиц.

Когда мы хотим установить привычные и общепринятые финансовые показатели в качестве KPI для сотрудников, необходимо учитывать возможность влияния на него этих самых сотрудников. Да, несомненно, установить единый показатель, который легко контролировать в рамках ежемесячного отчета от финансового блока. Но такой простой и понятный для руководства подход может привести к ряду неприятных последствий:

1. Сотрудники начинают думать не только о своих прямых обязанностях, но и отвлекаются на все события в компании. Любое незапланированное событие или действие руководства для них теперь воспринимается как угроза собственному кошельку по итогам месяца/квартала или года. Владелец решил провести незапланированную стратсессию для топ‑менеджмента для поиска путей выхода из кризиса? Штат организации дружно загрустил, все дружно обсудили насколько это повлияет на финансовый результат и будет ли при таком “разгуле” вообще прибыль в компании. Демотивация? Несомненно!
2. Показатель является непрозрачным для большинства сотрудников. Пожалуй, почти для всех, кроме финансового директора и руководителя. Поэтому мысли о том, что можно не напрягаться, все равно поп этому KPI мы не можем никак повлиять, а следовательно прощай премия начинают гулять по коллективу. Руки опускаются если не у всех, то у части работников точно.

А как можно?

1. Для каждого подразделения есть своя зона влияния. Отдел продаж, закупок, логистики и маркетинга, например, прямо влияют на прибыль от продаж. Но на нижние показатели влияние опосредованное. Поэтому и KPI необходимо назначать исходя из зоны прямого влияния.
2. KPI в виде финансового показателя не может быть единственным KPI у сотрудника. Кроме него должна быть и метрика, которая характеризует именно работу данного сотрудника и/или отдела. К примеру, у HR это может быть текучесть или уровень вовлеченности сотрудников. У отдела продаж — система из выполнения плана (количество, сумма), доля исполненных / обработанных заказов и другие. Причем, даже в одном отделе разные сотрудники могут иметь разные KPI в зависимости от зоны влияния их функционала.
3. Если в компании разные направления деятельности, то целесообразно сотрудников, отвечающих за результаты до уровня прибыль от продаж “привязывать” к результатам своего подразделения, а не общего по компании. В таком случае у работников не будет возможности кивать друг на друга при ошибках и демотивировать себя и других.
4. Чем выше уровень руководителя, тем ближе его KPI к чистой прибыли или рентабельности по ЧП. Но если у руководителя нет права принимать решения — брать или не брать кредит в банке, приобретать или не приобретать новое оборудование, то даже его нельзя “привязать” к KPI в виде рентабельности по ЧП или чистой прибыли. Поскольку часть решений, влияющих на финансовый результат, находятся вне зоны его ответственности.

Именно поэтому эффективная система KPI строится не на единых для всех показателях, а на многоуровневом подходе к ответственности. Когда каждый сотрудник понимает, за какой участок финансового результата он отвечает и как его действия влияют на общую прибыль компании, мотивация становится осознанной, а управление — прозрачным. Такой подход не только снижает риск демотивации, но и помогает владельцам выстраивать устойчивую модель бизнеса, где каждый уровень от линейных специалистов до топ‑менеджеров работает в едином векторе, но в пределах своей зоны влияния.

Все яйца в одну корзину не кладут

Оптимальным распределением оплаты труда работника считаю следующую схему.

Окладная часть (тот несгораемый минимум, который положен работнику при любом исходе и при любом финансовом результате, условная плата за выход на рабочее место).

Плюс ежеквартальная премия (премия за результат работы, приведший к достижению целевых финансовых показателей). В этой премии может быть как часть нефинансовых показателей, так и показатели финансовых результатов в зависимости от зоны ответственности сотрудника.

Плюс ежегодная премия по результатам работы за год (бонус от руководства, одобренный владельцами после подведения итогов года, удовлетворенных работой компании). Вот эта часть премии, если она есть в компании может быть привязана и к чистой прибыли для ВСЕХ работников без исключения и к рентабельности, которая превысила целевые значения. Поскольку это не плата за результат конкретного работника, а grand mersi от собственников за достижение желаемого.

Несмотря на то, что процентные соотношения всех этих частей могут быть совершенно разными, в зависимости от отрасли, должности и характера работы, но неизменным должно быть следующее:

1. Высокие несгораемые оклады не мотивируют работников, а демотивируют. Если несгораемой части достаточно для того, чтобы работник чувствовал себя комфортно в этой жизни, то ждать от него “подвигов” будет как минимум странно. Особенно это касается двигателей каждого бизнеса, тех подразделений, которые отвечают за показатели ДО выручки от продаж. “волка ноги кормят” — это относится и к продажам, и к логистике, и к закупкам.
2. Нельзя ежемесячную премию и квартальную премию “привязывать” к одним и тем же KPI. И особенно это касается финансовых метрик. Финансовые показатели достигаются за счет ежедневной кропотливой работы, но иногда между работой и результатом есть временной лаг. Поэтому и ежемесячная премия должна отражать суть этой кропотливой работы, в то время как квартальная — результат.
3. Нельзя оставлять в квартальной премии только финансовый показатель. Иначе работник, работавший “спустя рукава” целые три месяца сможет рассчитывать на премиальные потому, что коллеги по цеху постарались.

Такой подход к построению системы оплаты труда позволяет сохранить баланс между стабильностью и мотивацией. Когда в структуре вознаграждения сочетаются фиксированная часть и несколько переменных, работник чувствует одновременно уверенность в завтрашнем дне и заинтересованность в достижении результата. При этом компания получает управляемую, гибкую систему, где можно точно настраивать стимулы под разные категории сотрудников и этапы развития бизнеса. Главное помнить, что оплата труда должна не просто вознаграждать за проделанную работу, а направлять усилия команды в сторону общих целей компании.

Реалистичность достижения целей

Если ваши цели кратно превышают имеющиеся показатели, то как бы ни была сильна мотивация в виде премий, повышений или других поощрений — дело не пойдет. Работники могут попросту не поверить в достижение целей. И не пойдут туда, куда вы им проложили путь.

Пример, компания, имеющая ежемесячную выручку в размере 100‑200 тысяч рублей ежемесячно рисовала цели в размере до 10 миллионов. Вся мотивация работников строилась именно на достижении этих целей. Вот тогда‑то на них должен был обрушиться золотой дождь и жизнь должна была стать сладкой и приятной. В итоге даже по прошествии полугода такой “мотивирующей” работы компания не приблизилась даже к выручке в один миллион. Работники, уставшие сидеть на минимальном размере оплаты труда в ожидании чуда оказались в конфликте с владельцами и ушли.

Второй пример. Компания, чья рентабельность составляла 5‑7% от чистой прибыли поставила целевым значением показатель в 10%. Для того, чтобы уложиться в норматив, финансовая служба урезала все расходы, в том числе обязательные для этого вида деятельности. На бумаге вложились. А на деле? На деле уже в первом квартале одни урезанные расходы обернулись снижением выручки. Другие же — были все равно понесены, поскольку являются обязательными для компании. Итог понятен. Хотя на бумаге все было красиво.

Самая большая мудрость владельцев бизнеса — это понимать, на что их бизнес способен в текущий период развития. Да, необходимо всегда повышать планы и ставить цели за гранью уже достигнутого, это несомненно. Но нереалистичные цели не приводят к развитию. Они громогласно заявляют о том, что владельцы или руководство не понимают ни бизнес‑модель, ни процессы ни имеющиеся ресурсы и их ограничения.

Зашиваем KPI в систему

После того, как у владельцев появляется определенность в целях, можно говорить и об определенности с метриками, которые будут указывать на приближение или отдаление от них. Ну а после того, как вы определились с метриками, которые необходимо мониторить и анализировать, вы можете определиться с теми метриками, на которые могут влиять и отслеживать сотрудники в ходе своей деятельности..

Но стоит ли останавливаться только на тех метриках, которые важны для исполнения целей конкретного периода? Может быть ввести в систему сразу все показатели? Здесь нужна осмотрительность. Перегрузив инфополе данными, можно получить обратный эффект. Ввести и мониторить все метрики — это прекрасное решение. Поскольку даст возможность иметь гораздо более глубокое понимание процессов и результатов компании. Но на регулярную ежедневную основу поставить мониторинг только тех показателей, влияние на которые является целевым.

Работники хорошо считают свой зарплатный интерес. И свои показатели они будут мониторить гораздо чаще, чем вы думаете. И грамотно выбранная целевая метрика будет для него той самой “морковкой спереди”, которая будет стимулировать на свершения.