Как управлять рисками в стартапе
Согласно исследованию Startup Genome, большинство стартапов (90%) умирают на предпосевной стадии. Снизить риски и пройти «долину смерти» основателям позволяет методология Lean Startup («Бережливый стартап»), разработанная в 2011 году американским предпринимателем Эриком Рисом. Основной принцип «бережливого стартапа» — быстро и дешево проверять как можно больше гипотез, чтобы за короткий период «дойти» до платящих клиентов. При этом есть и инструменты из классического риск‑менеджмента, которые могут быть полезны стартапам. Расскажу, как повысить культуру управления рисками в проекте.
Какие есть подходы к анализу рисков
Риск — это неблагоприятное событие, которое может повлиять на достижение бизнес‑целей компании. Это понятие также можно также описать как «вероятность ущерба», потому что риск складывается из двух параметров — вероятности наступления негативного события и ущерба, который оно может нанести проекту. Существует два подхода к анализу рисков — количественный и экспертный. Какой из них применять, зависит от стадии развития стартапа.
Стадия запуска. На старте проект еще не успел накопить большой объем данных, поэтому у него нет возможно оценить риски с помощью количественных методов. В таких случаях используют экспертный подход, то есть, вероятность наступления тех или иных событий и потенциальный ущерб от них определяют эксперты, исходя из личного опыта.
Такими специалистами могут выступать члены Совета директоров компании. Они указывают основателю на критические риски — технические, производственные, логистические и другие. CEO может сам стать таким экспертом, если у него есть бэкграунд в ИТ‑бизнесе. Именно по этой причине инвесторы предпочитают финансировать проекты, основанные предпринимателем, который уже имеет опыт запуска и вывода на рынок продуктов. Он уже совершил ряд ошибок и, скорее всего, не повторит их, понимает, какие риски могут быть, и старается на старте нового проекта свести их влияние на бизнес к минимуму.
Стадии роста и расширения. На более поздних стадия развития стартапа уже накоплен ряд данных и появляется возможность комбинировать экспертный и количественный подход. Для количественного анализа используют математические модели и статистические методы. Для расчета рисков также применяют метрики юнит‑экономики.
Например, низкий ROI (коэффициент рентабельности инвестиций) указывает, что деньги на привлечения клиентов тратят впустую. Выбранные маркетинговые каналы не работают. Низкая конверсия (CR) говорит в том числе о том, что проект неправильно определил сегменты целевой аудитории или продукт не решает проблему пользователей. Высокий отток пользователей (Churn rate) — сигнал того, что клиенты не довольны качеством продукта, а низкая пожизненная ценность клиента (LTV или Lifetime Value) — знак того, что продукт неконкурентоспособен.
1/2Формула для расчета коэффициента оттока пользователей (Churn rate) 
2/2Формула для расчета пожизненной ценности клиента (LTV), где ARPPU — это средний чек с платящего пользователя, а Churn — это отток пользователей
Важно: бизнес‑среда очень динамичная, ситуация на рынке быстро меняется, поэтому следует регулярно проводить оценку рисков с учетом новых данных.
Рассылка: как открыть бизнес с нуля
Узнайте, где взять идею для бизнеса, как найти деньги, привлечь первых покупателей и выйти на прибыль. Десять коротких писем, которые помогут предпринимателю успешно стартовать
Как определить риски: инструменты
Большие данные и работа с ними часто недоступны молодым стартапам, а опыт внешних и внутренних экспертов не всегда покрывает все белые пятна. Значит, нужно искать другие инструменты для выявления рисков. Основатель может найти инсайты в следующих источниках.
Аналитические исследования. Советую внимательно следить за выходом исследований, подготовленных аналитическими и научными центрами, венчурными фондами, консалтинговыми компаниями, общественными организациями. В них можно найти ценную информацию об актуальных технологических трендах, деятельности конкурентов, перспективных нишах, познакомится с прогнозами и сценариями развития отдельных рынков и отраслей. Это даст основателю пищу для размышлений и поможет найти неочевидные на первый взгляд риски.
Гипотезы. Один из важных источников инсайтов — результаты проверки гипотез по развитию бизнеса. Это работа на опережение, которая позволяет выявить вероятность неблагоприятного события до того, как было потрачено много сил и ресурсов: например, понять, что рынок слишком узкий, выбранные каналы привлечения клиентов не работают, бизнес‑модель — неэффективна, а ценностное предложение не попадает в целевую аудиторию. Придумать гипотезу, сформулировать ее, протестировать и правильно сделать выводы — отдельная наука. Она описана в методологии Lean Startup.
1/2Как работать с гипотезами описано в книге Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес‑модели» 
2/2HADI‑циклы — эффективный алгоритм для работы с гипотезами. Он состоит из 4 блоков: H (Hypothesis) — выдвижение гипотез и выбор лучших; A (Action) — проверка гипотез; D (Data) — сбор данных, I (Insights) — анализ полученных данных, извлечение выводов и валидация результатов
CustDev‑интервью. Подсказать основателю потенциальные риски могут его клиенты — естественно, не прямым текстом. Поэтому так важно разговаривать со своей целевой аудиторией. В ходе CustDev‑интервью с пользователями можно выяснить, действительно ли продукт решает их проблему, готовы ли они за него платить, и если да — то сколько. Ключевой риск для стартапа — сделать продукт, который никто не купит. CustDev‑интервью позволяют свести его к минимуму, вовремя отказавшись от идеи, которая не взлетит, либо доработав функционал под потребности рынка.
Сценарии будущего. Проектирование сценариев будущего — непростая задача, но если у команды есть ресурсы и компетенции, не стоит игнорировать эту работу. На первом этапе нужно определить набор факторов, которые могут повлиять на бизнес в среднесрочной и долгосрочной перспективе, изучить перспективы рынка, ниши, технологии, провести конкурентный анализ. А затем на основании собранных данных прописать три сценария будущего (негативный, базовый и позитивный) и регулярно их актуализировать.
Как работать с рисками
Шаг 1. Идентификация рисков. Первым делом следует, используя количественный или экспертный подход, выявить потенциальные риски. Их можно разделить на две категории — внешние и внутренние риски. Внешние риски связаны с развитием технологий, ситуацией на рынке, конкурентами, действиями правительства или регулятора, изменением социально‑экономической ситуации в стране. Внутренние риски — связаны с продуктом, процессами, командой. Классический пример: ключевая для одного из рабочих процессов информация доступна одному сотруднику. Если он уйдет, что будет с процессами? Велика вероятность, что они рухнут или надолго встанут.
Шаг 2. Оценка рисков. Список рисков может быть длинными, поэтому нужно понять, с какими из них следует работать в первую очередь. Для оценки рисков используют несколько подходов:
- Количественный. Вероятность наступления риска и ущерб от него измеряется в точных цифрах: процентах, денежном выражении. Для оценки можно использовать исторические данные или статистические модели.
- Качественный. Если данных не хватает, можно применить оценочные категории. Например, определить вероятность как низкую, среднюю или высокую, а потенциальный ущерб — как слабый, средний и критический.
Шаг 3. Ранжирование рисков. На основе полученных данных, основатель ранжирует риски и выделяет из них критические — те события, которые произойдут с большой долей вероятности и способны нанести компании значительный ущерб. Именно на них следует сместить фокус внимания.
Шаг 4. Выбор стратегии. Определив критические риски, основатель принимает решение, что делать с этой информацией. Есть несколько стратегии. Спойлер: три из них — не самые удачные:
- Стратегия избегания. Компания игнорирует критический риск. Например, состояние производственного оборудования оставляет желать лучшего, но руководство не решает этот вопрос, несмотря на высокую вероятность возникновения аварии, штрафов и убытков. Что можно сделать в логике стратегии избегания? Снять с себя ответственность. Например, продать предприятие. Тогда этот риск станет проблемой нового владельца.
- Стратегия принятия. Компания знает, какие есть риски, к каким последствиям они могут привести, и принимает их: то есть держит ситуацию на контроле, но не переходит к активным действиям. Максимум — резервирует средства на покрытие возможного ущерба. Пример из банковской сферы: у финансовых организаций под каждую категорию заемщиков зарезервированы определенные суммы, размер которых зависит от степени надежности клиентов.
- Стратегия передачи. Суть в том, что вы передаете риск. Классический пример: использование услуг страхования. Так, если что‑то произойдет с вашим имуществом, страховая компания покроет ущерб.
- Стратегия управления. Это самая удачная стратегия. Компания занимает проактивную позицию: разрабатывает комплекс мероприятий, направленный на снижение вероятности наступления риска, и план действий на тот случай, если худшие ожидания оправдаются. Самое сложное в риск‑менеджменте — придумать не слишком затратные и при этом эффективные мероприятия. Предположим, ситуация в здании пожароопасная. Что можно сделать? Купить два огнетушителя, разблокировать двери аварийного выхода и поменять 20 метров проводки. Это пример несложного комплекса мероприятий, направленного на снижение риска.
Резюме
Основателю стартапа важно повышать уровень зрелости управления рисками в компании. Нулевой уровень — это когда ни у команды, ни у руководства нет понимания, как управлять рисками. На стартовом уровне вопросами риск‑менеджмента занимается только топ‑менеджмент компании, на продвинутом — в этот процесс вовлекаются все сотрудники. Каждый член команды может сообщить о потенциальной угрозе. Это будет зафиксировано в реестре рисков. Затем — проведена оценка и принято решение. Последний сценарий — оптимальный. К его реализации необходимо стремиться. Когда вся команда вовлечена в процесс управления рисками, многие потенциальные угрозы можно заранее нивелировать.
Совет основателям
На стратегической сессии с руководителями направлений составьте несколько сценариев будущего и карту рисков, и вы обязательно получите ряд управленческих инсайтов.
