Собрали в единую систему задачи из почты и таблиц: как горно‑металлургическая компания работает в Kaiten

Запустили производство в 2023 году

«Удоканская медь» — горно‑металлургическая компания, которая занимается освоением Удоканского месторождения меди в Забайкальском крае и производит сульфидный концентрат. Продукция применяется для производства медных изделий, которые нужны в инженерной области, телекоммуникации, электротранспорте, медицине и не только.

Освоение месторождения оставалось на паузе почти 70 лет с момента открытия. В советское время еще не было технологии, позволяющей перерабатывать уникальную удоканскую руду, содержащую одновременно сульфидные, окисленные и смешанные минералы. Также негативным фактором для освоения стали сложные условия: суровый климат, вечная мерзлота, высокогорный рельеф, отсутствие транспортной инфраструктуры.

Лишь в 2008 году к реализации проекта приступила «Удоканская медь», входящая в холдинг USM Group Алишера Усманова. Чтобы подступиться к Удокану, понадобились по‑настоящему инновационные решения и значительные инвестиции в разработку технологии. В сентябре 2023 года в рамках Восточного экономического форума состоялся запуск оборудования обогатительной фабрики ГМК «Удокан» и получен первый сульфидный концентрат.

Стимулом для повышения зрелости компании послужил рост команды в 2 раза — общая IT‑команда выросла на 35%. В компании 4500+ сотрудников, но, несмотря на большой штат, компания только переходит из проектного режима в операционный и наращивает зрелость своих процессов. С момента запуска производства мы выстраиваем их практически с нуля, внедряем цифровизацию и автоматизацию.

Искали российский инструмент для организации внутренних процессов компании

Наиболее системно мы использовали инструмент для контроля поручений генерального директора. Все поручения руководителя заносили в карточки, фиксировали их статус, по мере исполнения — двигали по колонкам на доске. Это помогало контролировать процесс работы.

Всё изменилось после запуска фабрики. Мы уже не могли работать, как раньше

Компании понадобилось решение, которое поможет с автоматизацией производства и внутренних процессов бизнеса и промышленной безопасности. В идеале инструмент должен был позволить организовать процессы и базу знаний на одной платформе.

Самым очевидным вариантом было бы перейти на Jira и Confluence, которые привычны для IT‑специалистов. Но эти инструменты больше не работают в России, поэтому мы протестировали другие решения. Правда, в итоге всё равно вернулись к Kaiten, и вот почему:

1. Удобство для пользователей. Kaiten — нечто среднее между техническими сложными инструментами, вроде Jira, и совсем простыми, как Trello. Это значит, что сервис закрывает базовые потребности IT‑служб, но в нем сможет разобраться даже человек, который не погружен в методологии разработки.
2. Гибкость — в сервисе можно воссоздать любой процесс.
3. Простое администрирование — не нужно нанимать отдельных специалистов, чтобы настроить и поддерживать сервис. Всё можно сделать силами компании.

Перед тем как внедрить Kaiten в компанию, я сам 1,5 месяца вел свои задачи в сервисе и глубоко погрузился в возможности, чтобы убедиться в зрелости инструмента. Советую всем руководителям делать также: вы на личном опыте оцените сервис и поймете, насколько он удобен.

Автоматизируем операционное развитие, документооборот и кросс‑функциональную работу

В Kaiten мы организовали три основных направления деятельности.

Операционное развитие в 1С. У нас большое внедрение 1С, разбитое на семь функциональных направлений. Для каждого мы сделали типовую доску с полным циклом по задачам развития — так их проще отслеживать и контролировать. Сотрудники могут в любой момент зайти в Kaiten и увидеть актуальный статус задач, планы на ближайшее время и доступный ресурс. Работаем недельными спринтами: в начале каждого просматриваем доску, планируем задачи, назначаем ответственных, а в конце подводим итоги.

Автоматизация документооборота. В Kaiten мы организовали сквозную цепочку, которая начинается с процессного управления — формирования общей бизнес‑цепочки до ее проработки в рамках 1C. Ее описывают и разбивают на таски для IT‑направления. Например, есть задача — разработать процесс по контролю выполнения условий в договоре: сроков, промежуточных этапов, исполнительской дисциплины.

Сначала бизнес‑аналитики продумывают, как будет выглядеть процесс, — такой подход требует сквозной цепочки по задаче, которая начинается в одном подразделении, проходит совместное планирование и реализацию в 1С и заканчивается опять у бизнес‑аналитиков в рамках приемки результата и запуска процесса.

В компании есть задачи, над которыми совместно работают специалисты из бизнес‑отдела и IT. Kaiten помогает синхронизировать две команды. Задача проходит следующий путь.

Этап 1. В бэклог бизнес‑аналитиков попадает новая идея.

Этап 2. Специалисты оценивают, сколько ресурсов требуется на реализацию, и планируют, когда возьмут идею в работу.

Этап 3. Подробно описывают идею, чтобы она превратилась в конкретную задачу. Например, продумывают, как будет выглядеть бизнес‑процесс. Всю информацию и материалы для работы добавляют в карточку — так ничего не теряется.

Этап 4. Задачу согласовывают.

Этап 5. Бизнес‑аналитики передают задачу в бэклог IT‑направления.

Этап 6. Задача проходит анализ, ее декомпозируют на конкретные таски для разработчиков, продумывают технические детали.

Этап 7. После разработки решение проходит круг правок.

Этап 8. Релиз — задача закрыта.

Мы стараемся придерживаться принципа непрерывности. После того как бизнес‑аналитики оценили и описали задачу, сразу передаем ее в разработку. Так работа не копится, снижается риск завалов.

Повышаем прозрачность с дашбордами

Мы пробуем в сервисе разные инструменты и решаем, нужны ли они нам — чтобы не внедрять процессы ради процессов. Например, недавно решили создавать под каждый этап работы обязательные чек‑листы, по которым сотрудники проверяют, правильно ли описана задача. Пока не поставишь галочки, карточку невозможно передвинуть в следующую колонку. Позже оказалось, что это лишняя трата времени, которая не влияет на качество работы, — так мы отказались от чек‑листов.

Организовали портфели проектов на досках

IT‑проектов у нас больше, чем сотрудников в отделе. Сначала мы хотели перенести проекты в Kaiten полностью, вплоть до самых мелких задач. Но поняли, что их слишком много, — на это нет времени и человеческих ресурсов. В итоге нашли компромисс: организовали общий портфель, в котором можно обзорно отслеживать ход проектов.

В Kaiten мы разделили их на три направления:

• ERP — всё, что не связано с производством, например HR;
• управление производством;
• IT‑инициативы, которые мы реализуем для своего отдела и компании в целом.

Мы сформулировали методологию — что такое проект и как его инициировать, довели информацию до всех участников и планируем в ближайшее время оформить в виде приказа/регламента. Сначала идет отладка процесса, потом — официальное закрепление.

В итоге получилась следующая система: у каждого направления есть отдельная доска. Карточки — это проекты. Так мы сразу видим статус любого проекта и стадию, на которой он находится.

Точечные задачи могут находиться в Kaiten или во внешних системах. Мы сделали так специально: задач так много, что отслеживать их в единой системе сложно. Главное, что контролируем проекты в целом. Периодически мы просматриваем портфель и анализируем их — например, какую ценность для бизнеса несет проект, каких денежных вложений требует. Некоторые неэффективные проекты в итоге закрываем.

Чтобы выставлять приоритеты по проектам, мы разделили их на две категории: IT и бизнес. В каждой внедрили систему с двумя маркерами. Первый — для обязательных задач с жестким сроком и высоким уровнем контроля, второй — для задач с плавающим дедлайном. Это позволяет заранее распределить ресурсы.

Раз в неделю мы с командой встречаемся на планерке, чтобы обсудить промежуточные результаты работы. Фиксируем их в виде карточек на доске «Итоги недели». В комментариях к задачам сотрудники по пятницам описывают прогресс — что они сделали и что планируют. Это позволяет понять, каких результатов мы достигли за неделю, с какими проблемами столкнулись и как их решить.

Дисциплинировали команду и следим за нагрузкой

Я и другие руководители видим объективные результаты работы и прогресс за определенный период. Мы начали четко понимать пропускную способность команды и лучше планировать нагрузку. А еще — вовремя выявлять, когда сотрудники отклоняются от приоритетных задач и погружаются в рутину, которая не несет ценности для бизнеса.

По статистике мы видим, что команды стали выполнять в два раза больше задач. Например, после введения процесса комитетов по 1С и системного планирования, перешедшего в Kaiten в конце года, мы заметили почти двукратный рост объема результата команды, который теперь я могу подкреплять реальными данными из системы и дальше управлять ростом эффективности.

На сегодня выстроили фундамент, но мы еще в начале пути — дальше планируем следующее.

Повышать прозрачность процессов и управления командой через аналитику. Например, хотим сами загружать данные в Kaiten по API, создавать дашборды и с их помощью рассчитывать нагрузку сотрудников. Сейчас функций для этого не хватает, но мы вместе с техподдержкой сервиса работаем над этим.

Полноценно внедрить инструмент «ГАНТ и ресурсное планирование» для проектных портфелей. Это позволит заранее распределять ресурсы и планировать нагрузку на команду. А также сделает процесс разработки непрерывным, чтобы задачи из очереди сразу попадали в работу, а не ждали, когда на них освободится время.

Планировать и распределять ресурс задачи по 1C на весь период до конечного результата. Текущая стратегия со спринтами не подходит с точки зрения планирования и распределения ресурсов. Сейчас мы видим, сколько задач закрыто за неделю, но они не привязаны к потребности бизнеса. Планирование на период проекта позволит понимать, насколько эффективно расходуем ресурсы с точки зрения пользы для компании. Конечно, при таком подходе статистика упадет: вместо 50–70 задач за неделю будем делать всего три‑четыре. Зато у них будет конечный результат для бизнеса.

Замкнуть весь цикл по запросам на изменения по 1С в Kaiten. Сейчас требования рождаются в 1С:ITILIUM и потом переносятся в Kaiten. Мы же хотим перевести бизнес‑заказчиков на инициацию через сервисный портал.

Организовать базу знаний в Kaiten. Начнем с IT‑поддержки и внутренних документов (архитектура, инструкции).

Главное — помнить: первичен процесс, который вы хотите построить. И только после этого нужно думать, как его перенести в конкретный инструмент. Сейчас Kaiten оправдывает ожидания, и мы продолжим повышать зрелость команды в этом инструменте.

Kaiten — единое рабочее пространство для управления задачами, проектами и командами

Kaiten дает уникальные возможности для совместной работы и создания отчетов. Система помогает наглядно отображать рабочие процессы и особенно подходит тем, кто работает по принципам Scrum и Kanban. С его помощью можно создать таймлайн, разделить проект на мелкие задачи и выстроить логичную последовательность работ — от подготовки до завершения проекта. Kaiten позволяет организовать задачи, оценить продуктивность команды и снизить лишние затраты.