Успешное партнерство — подводные камни. Как сделать его эффективным?

Партнерство в успешном бизнесе — это большая работа над собой и отношениями, практически также, как строить семью. Недаром же статистика распада партнерств в бизнесе близка к статистике по разводам: около 70% пар и партнеров в итоге расходятся. Совместный бизнес — это долгосрочные, сложные и очень многогранные отношения. Стоит ли смешивать дружбу, семью и работу? Или сначала работа, а потом дружба? Или наоборот? Как сделать такое партнерство эффективным? Давайте разбираться вместе.

Однажды ко мне на программу личного менторинга пришла девушка, назовем ее, условно, Катя. Ее кейс разительно отличался от остальных запросов: “хочу найти партнера для бизнеса, но не знаю, как это сделать”. В процессе выяснилось, что негативный опыт партнерства у нее уже был: они с подругой взялись делать новый бренд косметики. Внутреннего партнерского соглашения у них не было. Катя уволилась с основной работы и пахала на новый бренд, расходуя свою финансовую подушку. Ее подруга сидела на двух стульях сразу: осталась на основной работе, а в новую компанию вкладывалась по остаточному принципу. Расходы Кати на первых этапах превышали доходы, ее подруга вложила в проект минимум средств. А вот дивиденды они изначально планировали делить пополам. И час «икс» настал: первая серьезная прибыль стала для них последней. Обиды со стороны одной, непонимание со стороны второй, отсутствие четких договоренностей и разделения обязанностей привели к тому, что бренд умер, едва родившись, а девушки расстались не на самой дружественной ноте.

По итогам совместной работы мы нашли выход, выяснили где и как искать союзников, как строить с ними отношения и сейчас моя клиентка довольна и строит свой новый бизнес вместе с партнером. Но этот кейс натолкнул меня на мысль, поделиться наблюдениями и опытом с остальными предпринимателями.

Итак, если ваш бизнес вырос из дружбы и совместных интересов, так сказать, на драйве, то важно знать, что драйв проходит, а разногласия, если их не обсуждать — остаются.

Самые разные: от финансовых, когда приходит пора распределять дивиденды, до видения того, в какую сторону дальше развивать свой бизнес, как делить ответственность и даже может возникнуть конфликт интересов, особенно, если у вас не одна компания. Рекомендую все вопросы решать на берегу, а возникающие разногласия проговаривать в моменте тогда, когда они появились и фиксировать их в своем партнерском соглашении.

В бизнесе, как и в самом крепком браке, выживает тот союз, в котором люди готовы договариваться каждый раз и соблюдать интересы друг друга. Потому что все ситуации предусмотреть невозможно, а не меняется только мертвый бизнес. Если же нет возможности договориться, то велик риск, что первый же камень преткновения положит начало снежному кому замалчиваний и обид. Но давайте пойдем по порядку…

Прежде всего, нужно определиться со своим психотипом и отталкиваться от этого. Ицхак Адизес — известный специалист в области управления — разработал методику для предпринимателей, которая помогает распределить роли руководителей внутри компании. Ролевые модели по Адизесу выглядят так:

Предприниматель и Администратор с трудом уживаются рядом, если у них нет Интегратора, потому что у этих людей слишком разное мышление и именно Интегратор может помочь им договориться. А вот Производитель и Администратор вдвоем существуют вполне неплохо.

Помните, что один человек не может быть всем и сразу, важно распределить эти роли между собой, основываясь на сильных сторонах, как своих, так и потенциальных партнеров. Иначе в погоне за новыми возможностями велик риск потерять команду или погубить все идеи в хаосе.

Опять же, чем раньше, тем лучше, но предусмотреть все невозможно, так что при возникновении каких-то непредвиденных ситуаций, стоит сначала обговорить, как вы их решаете и как делите ответственность за результат. Чтобы минимизировать риски, лучше всего определить базовые договоренности на берегу.

Главное, думать о соглашении не как о документе с обязательствами, а как о ключе к успеху и вашему “третейскому судье” в случае конфликта. И, кстати, не возбраняется иметь на крайний случай такого вот судью — опытного ментора, которому вы оба доверяете и его мнение для вас важно. Он сможет помочь вам разрулить сложную ситуацию и принять верное решение.

Регулярные синки или офлайн встречи помогут вам держать друг друга в курсе происходящего и синхронизировать выполненные задачи. А саму отчетность вы можете вести в любом удобном для вас виде — хоть в канбан-доске. Держать партнера в курсе происходящего на вашей стороне — это можно считать обязанностью.

Иногда промедление может стоить контракта или упущенной бизнес-возможности. Попробуйте договориться сразу: какие вопросы вы будете обсуждать прежде, чем принять решение (например, финансовые или стратегические), а в каких случаях будете просто ставить друг друга в известность.

Для начала вы оба должны решить и рассказать друг другу о том, как вы реагируете на конфликтные ситуации. Зная об особенностях своего партнера — учитывайте их. Стремитесь к конструктивному диалогу, пусть даже эмоциональному, если не получается совладать с эмоциями — выдохните, слезьте с люстры и сходите прогуляться или выпить кофе. Только не забивайте на этот разговор, просто сделайте паузу, подумайте.

Главное, помнить, что у каждого из нас есть своя позитивная цель и порой, ваши цели и цели вашего партнера совпадают, просто в данный конкретный момент вы можете говорить на разных языках. Выскажитесь сами, дайте высказаться партнеру, не стесняйтесь говорить о том, что вы думаете и чувствуете, иначе у вас не получится выстроить доверительные отношения. Если ваши цели на этом этапе расходятся — ищите компромисс. Как и любые другие отношения, партнерство в бизнесе строится во многом на компромиссах. Кроме того, расхождение целей — не повод губить ценный и интересный актив.

Вообще дивиденды делятся пропорционально доле партнеров в уставном капитале, а саму сумму к распределению собственники определяют на общем собрании.

Например, у вас чистая прибыль 10 млн, вы решили 5 млн пустить на дивиденды, а оставшиеся 5 млн реинвестировать. Если у вас в уставном капитале доли распределены 60 на 40, то первый получит 3 млн дивидендов, второй — 2 млн, соответственно, до вычета налогов.

Вообще при выделении долей можно учитывать все:

Но хочу сказать, что делить доли уже в процессе — очень нервная история, поэтому конкретно этот момент лучше проговорить более детально еще на берегу.

Разойтись и остаться хорошими друзьями — это высший пилотаж любых взаимоотношений. Без долгих разговоров, компромиссов и взаимопонимания тут не обойтись.

При перераспределении долей есть три страха, которые встречаются чаще всего:

Нет ничего зазорного в том, чтобы попросить помощи у ментора или психолога и проговорить с ним эти страхи, принять решение и потом начинать разговор с партнером. Но обсуждение — это ключевой момент в перераспределении долей, без него не обойтись, а замалчивание проблемы может привести к конфликту, и тогда найти общий язык и принять взвешенное решение будет еще сложнее.

Я лично уже сталкивался с аналогичной ситуацией, когда на момент конфликта с партнером я вложил почти 20 млн и 2 года жизни в бизнес, а с той стороны вложения исчислялись парой сотен тысяч рублей. Готов ли я был что-то делить? Не особо. По счастью, мы разошлись спокойно и дело осталось у меня, но мы больше не общаемся и я понял, что для меня это был приемлемый размен.

В целом, правила ведения бизнеса с партнерами, на мой взгляд, такие:

Бизнес, как и вся жизнь, постоянно постоянно проверяет нас и наши отношения на прочность. Это игра вдолгую — марафон, но не спринт. Если вы понимаете, что вдвоем вы получите больше, то текущая личная выгода в моменте действительно меркнет на этом фоне. Но и у меня были случаи, когда человек за 300 тысяч рублей бодался так, что проще было попрощаться с ним и с этой суммой и больше никогда не работать вместе, чем строить дальше ненадежное партнерство.

В семьях все намного сложнее: отношения изначально находятся на другом уровне, да и предсказать, каким вырастет в итоге твой собственный ребенок — невозможно. Дети — это лотерея. Они часто не соответствуют нашим ожиданиям и это нормально. История знает массу примеров того, как ломали отношения с сыновьями владельцы крупных бизнесов, пытаясь вырастить из них преемников. Кроме того, очень сложно отстроиться от внутрисемейных конфликтов, не имеющих отношения к делу. Давайте вспомним тот же «Вайлдберрис» и чем все это закончилось: конфликт между мужем и женой стал причиной трагедии для 9 человек.

Но это не значит, что вести бизнес с членами семьи нельзя. Некоторым это удается вполне успешно. Во многих странах семейный бизнес — это культурная особенность, клановый бизнес, например, в Азии и на Кавказе, в Европе — местами тоже есть тот самый old money. Скорее, это больше вопрос культуры внутри семьи, насколько вы вообще как семья к этому готовы. Кроме того, в таком бизнесе могут быть и подводные камни. Например, глава семьи может эксплуатировать родственников или наоборот — жалеть и относиться к ним, как к своим, а не как к профессионалам. Все это вредит бизнесу на длинной дистанции, а еще портит отношения внутри семьи. В этом случае очень сложно построить границы, потому что отношения в бизнесе жестче и они более формализованы, есть фокус на конкретной цели. У семьи цели нет, смысл ее существования — комфортный процесс для всех сторон.

На мой взгляд, базовые правила для создания семейного бизнеса такие:

В целом, вести или не вести бизнес с родственниками — решать вам, но помните всегда, что это намного сложнее, чем обычное партнерство. Бизнес с семьей неизбежно тянет за собой все последствия взаимоотношений внутри семьи и имеет под собой совершенно иную законодательную базу.