Персонализированные треки развития
Возможность развития в профессии — один из ключевых факторов для соискателей при выборе работодателя. Об этом заявили 32% респондентов опроса «Работа.ру» и«СберПодбор». О важности профессионального роста свидетельствует и другая статистика —половина«тихих увольнений» происходит по причине отсутствия перспектив у сотрудника.
Турбулентная экономическая ситуация, кадровый голод в некоторых отраслях (IT, инженерные кадры, эффективные управленцы), конкуренция со стороны ИИ — заставляют бизнес оптимизировать расходы на персонал. Компании более рационально подходят к найму сотрудников и стараются снизить текучку, так как каждый раз приходится тратить деньги на онбординг, KPI рабочих процессов снижается. Бизнесу выгоднее развивать мотивированных сотрудников, тех, кто сам заинтересован в росте и может влиять на ситуацию в компании, «подтягивать» за собой подчиненных. Руководители заинтересованы, чтобы сотрудники долго оставались с ними. Все эти процессы сформировали тренд на индивидуальное развитие кадров.
Что такое персонализированный трек и где он используется
Индивидуальный трек развития (ИТР) — это программа обучения и роста сотрудника, которая выгодна компании и соответствует ее целям, но создается с учетом личных амбиций, сильных сторон, возможностей, хард и софт скилов конкретного сотрудника.
Можно сравнить ИТР с наставничеством — компания за руку ведет сотрудника до результата
Традиционно первыми стали внедрять персонализированное обучение большие корпорации в области IT и банковского сектора. Эффективно такой трек используется для обучения топ‑менеджеров и руководителей. Но есть и другие кейсы: в ритейле, медицинских организациях, производственных компаниях. Например, «Сбераптека» фокусируется на возможности развития, которые могут быть адаптированы под индивидуальные потребности каждого сотрудника.
Федеральная сеть 4hands продает франшизу студий маникюра и педикюра. Компания ответственно относится к обучению сотрудников студий‑франчайзи. Все они проходят обязательное обучение перед устройством в студию по единой образовательной программе. 4hands самостоятельно разрабатывает образовательные стандарты, они одинаковы для всех студий франшизы.
Со временем компания внедрила программу «Личный план развития мастеров». Он позволил реализовать обучение под цели каждого мастера как краткосрочные, так и долгосрочные; в разных отраслях развития, например, можно нарастить свои знания в каких‑то техниках, процедурах или услугах или прокачать коммуникацию с клиентами, работу в команде, управленческие скиллы. 4hands проводит обучающие курсы, мастер‑классы, практические занятия и стажировки. Обучение проводят внутренние или внешние тренеры, компания предоставляет материалы, оборудование, а также оценивает прогресс, создает метрики достижения целей, дает обратную связь, определяет таймлайны и сроки для каждого этапа.
Аналитика 4hands показала, что обучение и переподготовка кадров повышает возвращаемость клиентов на 15–20% — это большая цифра для бьюти‑сферы. У мастеров появилось понимание, куда и как им расти. «Личный план развития мастеров» существует недавно, но в 4hands надеются, что он позволит сократить количество увольнений мастеров по причине отсутствия перспектив.
ИТР будет уместен везде, где компания готова вкладывать средства в своего сотрудника, дорожит им: будь то обучение слесаря, который сначала осваивает работу на станке, затем становится наладчиков этих станков, осваивает все более и более сложное оборудование, или менеджера, постепенно наращивающего свои компетенции и занимающего позицию топа компании со временем.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Кто может создавать программы индивидуального развития сотрудников
Лучше всего обратиться к специалистам: в бизнес‑школу или академию, консалтинговую или тренинговую компанию. Но можно справиться и своими силами. Здорово, если бизнес имеет собственный HR‑отдел, отдел обучения сотрудников, корпоративный университет. Однако, если компания совсем небольшая, можно обойтись без методистов и штата тренеров. В некоторых случаях потребуется привлечь специалистов: внутренних или со стороны, пройти внешние обучающие курсы.
Айтишник Алексей, middle‑backend разработчик, поставил цель глубже изучить архитектуру высоконагруженных систем, чтобы участвовать в более сложных проектах. Так как компания была небольшой, индивидуальный трек развития ему помог создать непосредственный руководитель — техлид. Трек состоял из внутреннего менторства, самостоятельного изучения книг и статей по рекомендации тимлида, а главное — постепенного подключения Алексея к задачам по рефакторингу критических компонентов системы под руководством опытного архитектора.
Как поэтапно создать трек индивидуального развития
Принять решение о создании ИТР. Это решение должно быть обоюдным. Компания со своей стороны должна понять, для чего именно этого сотрудника она хочет развивать, готова ли выделить на это ресурсы. Сотрудник также должен быть вовлечен — если его приходится мотивировать развиваться, то вероятнее всего, из этого не выйдет ничего хорошего.
Определить цель. Любые действия отталкиваются от цели. Нет:«Вот походи пока на курсы ораторского мастерства — пригодится». Да:«Наша цель — вырасти до директора по проектам. Придется много общаться с заказчиками. Для этого необходимо прокачать навыки коммуникации и речь, чтобы презентовать наши проекты — нужно пройти курс ораторского мастерства».
Цель может быть любой. Со стороны сотрудника: занять определенную должность, получить перспективный проект, освоить навык, добиться надбавки к жалованию и т. д. Со стороны компании: вырастить надежного сотрудника на имеющуюся должность или подготовить резерв (например, если компания планирует расширяться), обучить человека навыкам, которые не доступны никому больше в компании.
Сотрудник N хочет углубленно изучать Data Science и строить сложные ML‑модели, чтобы затем переехать в другую страну и устроиться в более престижную компанию. Руководитель же, видя, что сотрудник хорошо работает, хочет чтобы он освоил навыки управления проектами и стал тимлидом. В результате N соглашается — в моменте он думает: «Ну разве мне лишние деньги?» А дальше, не видя перспектив для своего интереса, N теряет мотивацию и увольняется. Компания несет репутационные и финансовые потери, впустую инвестировав в обучение.
Понять, какие качества и скиллы нужно развивать. Самое логичное — отталкиваться от цели: сотрудник колл‑центра хочет эффективно продавать услуги — необходимо пройти внутреннее обучение по продажам, изучить скрипты и сдать экзамен, потренировать навык на симуляторе. Если мы растим руководителя, то осваиваем навыки делегирования, постановки задач, эмпатию.
Но бывает так, что сотрудник сам не очень понимает себя, свои склонности. Допустим, может ли он быть руководителем. Вроде бы ему хочется больше зарплату и уважения, но он интроверт и не очень любит людей. Компания может развивать этого человека, вкладывать деньги, но в итоге сотрудник не станет лидером, выгорит и уволится.
В таком случае на помощь придут инструменты диагностики:
- коуч‑сессии для выявления истинных целей и потребностей сотрудника;
- психологические тесты;
- техника «360 ревью», суть которой в том, что сотрудники, коллеги, подчиненные рассказывают о личности кандидата, последний проводит самоанализ.
Иногда человек отлично работает, но не хочет куда‑то расти. Он, к примеру, может хотеть просто больше денег или свободного времени. В таком случае не нужно«причинять добро» и заставлять его непременно развиваться. Пересмотрите график, введите гидридный формат работы, дайте ему еще один проект — сотрудник закроет свои потребности и будет еще более лояльным. Компания получит преданного и компетентного линейного исполнителя.
Форматы развития. Индивидуальный трек развития — это не только про обучение. Вот такие формы могут и должны использоваться:
- обучение — курсы, тренинги, вебинары для получения новых знаний;
- практика — выполнение реальных задач для отработки навыков;
- менторинг — наставничество от опытного коллеги;
- участие в проектах — работа в новых или кросс‑функциональных командах;
- коучинг — профессиональная помощь в постановке и достижении целей;
- самообразование — чтение книг, статей, просмотр обучающих видео;
- работа с обратной связью — анализ и внедрение фидбека от коллег;
- участие в конференциях — изучение трендов и нетворкинг;
- ротация — временная работа в другой роли или отделе;
- публичные выступления — доклады на внутренних или внешних мероприятиях;
- наставничество для других — развитие навыков через обучение коллег;
- работа в рабочих группах — решение конкретных проблем или задач компании;
- стажировка — краткосрочное погружение в новую область или роль;
- социальные проекты — развитие лидерства и soft skills через волонтерство.
Огромные возможности для создания ИТР дают нейросети. Любая языковая модель ChatGPT, Claude, DeepSeek могут написать программу под конкретную задачу, подобрать материалы для обучения, останется только отредактировать детали вручную.
Также ИИ используют для оценки результатов обучения. Нейросеть проверяет работы учащихся, даже с открытыми ответами, например, при помощи чат‑бота.
Нейросети‑симуляторы (VisGPT, Talespin и др.) моделируют реальные сценарии, к примеру, переговоры со сложным клиентом. Они создают полную иллюзию погружения в ситуацию, сотрудник находится внутри нее, нейросеть отвечает человеку, меняет тактику, а после окончания такой сессии дает обратную связь: какие были ошибки, что стоит усилить.
Дедлайны и оценка результата. Установка сроков — обязательное условие, иначе процессы могут длиться бесконечно.
- При оценке результатов опять возвращаемся к целям. Если человек хотел стать руководителем, то результатом будет его назначение на должность. Если научиться программировать на Python, то результат — это приобретенный навык и защищенный проект.
- Собирайте прямую обратную связь от сотрудника в открытой устной форме или через опросы, анкеты. Для онлайн‑тестирования можно использовать специальные сервисы AppRaise, Testograf, Proaction.
- Также можно измерять KPI сотрудника, финансовые показатели.
Важно: нужно проводить и поэтапную ревизию ИТР. При необходимости сделать декомпозицию целей и инструментов. К примеру, обучения, которое планировалось изначально, человеку оказалось недостаточно, необходимо пройти еще один курс. Или сотрудник изучил теорию, но практики не хватило, навык не отточен, сотрудник не будет эффективным на новой должности.
Пример индивидуального трека развития
Для кого: IT‑менеджер в компании производства софта для кассового оборудования.
Цель: занять позицию «Начальник отдела».
Срок выполнения: 12 месяцев — с сентября 2025 по август 2026 года.
Система оценки и контроля прогресса:
- стартовая диагностика: проведение оценки «360 ревью» для определения зон роста;
- промежуточные проверки: ежеквартальные встречи с руководителем и HR для обсуждения прогресса, коррекции плана и получения обратной связи;
- итоговая оценка: повторное «360 ревью»; презентация достижений и полученных компетенций комитету из топ‑менеджеров; решение о назначении на вакантную позицию начальника отдела.
Создание персонализированного трека обучения — это дорого?
Действительно, затраты на ИТР иногда превышают затраты на стандартное групповое обучение. Однако есть несколько причин, почему вложенные ресурсы окупятся, а ИТР окажется выгодным для компании.
Индивидуализированный трек развития более эффективен в контексте обучения. Компания привлекает изначально замотивированных людей, инструменты обучения подобраны под сотрудника.
Это не просто обучение или элемент мотивации. Это комплексная работа с персоналом, стратегический инструмент удержания талантов и повышения операционной эффективности компании. Он напрямую влияет на снижение текучести кадров, рост лояльности сотрудников и увеличение их вклада в достижение бизнес‑целей, что в итоге повышает ROI на человеческий капитал.
Если раньше для подобной работы руководителю было необходимо привлекать специального коуча, тренера или даже команду, то сейчас, использование ИИ делает этот инструмент доступным даже для компактных команд.
