Как мы масштабировали региональный бизнес: что получилось, что нет
Мы начинали в 2010‑х как небольшой склад в Шахтах. Семейное дело — без инвесторов, без венчурной истории. Первую тысячу заказов собирали сами, первые логистические цепочки выстраивали вручную. Сейчас у нас шесть складов по России, собственные IT‑системы и отгрузки за пределы страны. Но путь от «устоявшейся компании» к масштабируемой модели оказался сложнее, чем весь рост до этого.
Рост — не по шаблону
В цифрах всё кажется просто: в 2015 году мы продали 1,29 миллиона единиц продукции, а в 2024 — уже 4,5 миллиона. Почти в 3,5 раза больше. Команда тоже выросла — с 80 человек в 2020‑м до 188 сейчас. Но за этими цифрами — десятки неочевидных решений, ошибок, провалов и побед.
Важный поворотный момент произошёл, когда мы начали работать напрямую с торговыми точками. Этот шаг заставил нас перестроить логистику, изменить подход к отгрузке и научиться работать с сотнями партнёров на регулярной основе. Постепенно это легло в основу экосистемы B2B‑продаж: от выстраивания цепочки поставок до поддержки клиентов через собственную B2B‑платформу.
Первый «внешний» склад после Шахт мы открыли в Волгограде в 2020 году. Думали, что сможем масштабировать модель «как есть»: центральный контроль, унифицированные процессы, те же принципы подбора. На практике столкнулись с тем, что не работало почти ничего — от графика отгрузок до логистических расчётов. Пришлось разворачивать систему децентрализации: доверять больше, строить автономные ячейки, пересматривать KPI.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Когда рост становится тормозом
Одна из неожиданных проблем — это оборачиваемость. В 2015 году товар лежал на складе в среднем 137 дней. Сейчас — 254. С одной стороны, причина очевидна: снижение объёмов строительства, скачки ключевой ставки, отложенный спрос.
Себестоимость тоже выросла — примерно на 25% за последние 10 лет. Основной фактор — сырьё. Это напрямую влияет на наценку и маржинальность. Мы не перекладываем всё на клиента: оптимизируем логистику, сокращаем издержки, инвестируем в автоматизацию.
Финансовая устойчивость — не в цифрах, а в поведении
Наша модель консервативна. Примерно 70% оборота мы обеспечиваем из собственных средств, остальное — заёмное. Мы следим за финансовой стабильностью не по общей выручке (которая, к слову, растёт на 25–26% в год последние три года), а по поведению системы: как быстро решаются инциденты, сколько возвратов, как ведёт себя клиент в повторных заказах.
EBITDA у нас снизилась — с 23% в 2020 году до 18% в 2025‑м. Это осознанное решение: мы увеличили расходы на IT, внутреннюю инфраструктуру, разработку собственных систем. Рост прибыли отложен в пользу роста устойчивости.
Цифровизация: не про тренды, а про выживание
Когда в 2022 году стало понятно, что привычные инструменты больше не работают, мы не искали замены — стали делать своё. Вместо Power BI — внутренние дашборды. Вместо Holaspirit — собственная платформа для встреч, задач, учёта и обратной связи. Сейчас эта система покрывает и аналитику, и складскую логику, и идеологию команды.
На её разработку ушёл примерно год. Постоянно дорабатываем. Сейчас в ней живут CRM, учёт имущества, электронный документооборот, подсортировка по складам, автоматизированные закупки. IT‑инвестиции — порядка 2 млн рублей в месяц.
Ошибки: самые дорогие и самые полезные
Самым сильным уроком стал случай, когда клиент остался недоволен продукцией. Это стало поводом создать Службу клиентского сервиса, наладить двойной контроль качества и сблизить работу отделов закупок и входного контроля качества. Сейчас процент возвратов снизился с 0,51% в 2021 году до 0,32% в 2025‑м.
Вторая ошибка — ставка на универсальные команды. В первых регионах мы искали «универсальных солдат» — тех, кто умеет всё. Теперь под каждый склад собираем узкопрофильную команду: свои управленцы, свои логисты, свой трек KPI. Когда логика повторяется — легче масштабировать.
Команда и управление
Три года назад мы передали часть полномочий в руки Совета управляющих. Это коллегиальный орган, где операционные, финансовые и сервисные блоки обсуждают решения вместе. Мы ушли от модели «основатели принимают всё» — иначе масштабирование превращается в узкое горлышко.
Внутри команд регулярно проходят встречи один на один, скрам‑мероприятия и тактические сессии. Важно не только обсуждать результаты, но и разбирать ошибки — публично, спокойно, без стыда. Эта культура нас и спасает в сложные периоды.
Что мы поняли
Масштабирование — это не просто про рост. Это про отказ от привычных моделей, про делегирование, про дисциплину. Рост можно купить. А масштаб — только построить. Мы до сих пор учимся это делать. И, кажется, впервые за 10 лет у нас есть модель, которую не страшно повторить в другом регионе.
