Когда инвестор — корпорация: как стартапу выжить в экосистеме крупной компании
В сентябре 2024 года Группа HeadHunter увеличила долю в компании HRlink с 9,09% до 60%. Первый раунд инвестиций прошел двумя годами ранее — в 2022 году. Так, стартап в сфере кадрового ЭДО, созданный в 2020 году, вошел в экосистему лидера российского рынка HR Tech и одной из крупнейших платформ по поиску работы и сотрудников в мире.
Расскажу, как стартапу выстраивать работу со стратегическим партнером так, чтобы продукт продолжил развиваться, а также в чем преимущества и риски развития в рамках крупной компании.
Корпорация как партнер
Ежегодно в России заключается порядка 500 сделок M&A (слияния и поглощения) стоимостью выше $1 млн. Так, в 2024 года зафиксировано 499 таких транзакций на сумму $54,3 млрд, в 2023-м — 536 сделок на $50,7 млрд. Часто речь идет об интеграции купленной компании в более крупную структуру, например, когда корпорация покупает стартап ради технологии, команды или выхода на новый рынок.
Цель любого венчурного проекта — это получить доход, в сотни и даже тысячи раз превосходящий первоначальные вложения. И вариантов для этого всего два:
- выход на IPO;
- продажа доли или всей компании стратегическому партнеру.
Есть менее распространенные варианты — продажа частному инвестору или попытка получить сверхприбыль, сохраняя бизнес за собой. Но успешные кейсы в этом случае, скорее, исключение из правил.
IPO больше подходит быстрорастущим компаниям, которые предпочитают развиваться самостоятельно. Часто к этому инструменту прибегают уже состоявшиеся бизнесы с историей в 10-20 лет (например, Henderson или Совкомбанк), или уже взлетевшие стартапы в сегменте B2C с известным брендом (из последних примеров — Делимобиль). Высокотехнологичным стартапам IPO, как правило, приносит не очень большие суммы: в 2023 году Genetico привлек около 180 млн рублей при оценке бизнеса в 1,5 млрд рублей.
Многие стартапы, предлагающие цифровые продукты, рано или поздно становятся частью корпораций, которые нацелены на построение собственной экосистемы.
Но есть еще одна причина, заставляющая стартапы искать стратегического партнера среди крупных компаний, — растущая конкуренция. Корпорации «пылесосят» рынок в поисках Product-Market Fit (PMF) — продуктов, идеально соответствующих интересам, запросам и требованиям потенциальных потребителей. Обнаружив PMF, они покупают стартап, который его реализовал, или разработают свое решение — а часто просто копируют понравившийся продукт. Учитывая практически неограниченные ресурсы, у корпорации высокие шансы на победу в конкурентной борьбе с небольшими «первопроходцами». В любом случае, она может сильно повлиять на рынок, сделав его менее привлекательным для остальных участников.
Так было со стартапами по доставке продуктов, которые первыми запустили бизнес-идею до прихода в эту нишу крупного бизнеса. Они привозили заказ за небольшую плату, но корпорации смогли предложить эту услугу бесплатно — ровно до момента монополизации рынка несколькими крупными игроками. Все независимые стартапы по доставке продуктов были закрыты или поглощены, как только этой идеей заинтересовались корпорации.
Мы знаем, как это бывает
HRlink тоже столкнулся с такой проблемой: через год после запуска сервиса кадрового ЭДО (он был первым на рынке) несколько корпораций тоже заметили перспективы этого сегмента. Они пообщались с нашим менеджером по продажам, купили подписку, изучили и скопировали буквально всё — сам продукт, презентации, коммерческое предложение, формулировки с сайта и лицензионный договор.
Таким образом, продажа доли корпорации — это в том числе защита от конкурента в ее же лице или аналогичных «акул» бизнеса.
Зачем корпорации стартап
Корпорации покупают стартапы по трем стандартным причинам.
Им нужна технология, которую разработал стартап. Это касается и цифровых продуктов — их включают в свою экосистему для расширения списка доступных клиентам сервисов.
Им нужен перспективный рынок, на котором они еще не работают. Например, когда в своем основном сегменте расти уже некуда или компания начинает развиваться в новой для себя стране. Так действует, к примеру, Softline.
Им нужна команда. Один из примеров — покупка российского стартапа Lapka международным сервисом по бронированию жилья AirBnb в 2015 году. Продукты Lapka не были связаны с путешествиями, но, как выяснилось, AirBnb были нужны не конкретные продукты, а команда, которая их создавала.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Риски сделок M&A
После сделки с корпорацией у стартапа два основных сценария: превратиться во внутренний продукт или развиваться как самостоятельная бизнес-единица под крылом крупной организации. Как показывает мировой и российский опыт, второй вариант чаще оказывается успешнее.
Так, по данным исследования BGS, в 54% случаев сделки M&A не увеличивают прибыль компании-покупателя из-за плохой адаптации сотрудников стартапа. Нередки ситуации, когда после сделки больше половины специалистов присоединенной команды покидают компанию — и это убивает продукт.
Российские корпорации часто совершают похожую ошибку: покупают быстрорастущий стартап и сразу меняют команду. В результате, развитие продукта замедляется, а иногда — и вовсе останавливается. Потому что молодое решение часто зависит от скорости выхода на рынок и уникальной экспертизы команды, его создавшей — и без нее трудно взлететь.
Вариант, когда стартап сохраняет операционную независимость, более привлекателен для фаундеров — они не теряют мотивацию развивать продукт внутри новой организации. При таком формате удается сохранить и большую часть команды. А значит, увеличить шансы на дальнейший рост этого направления бизнеса.
Выгода — это взаимно
Стратегический партнер — независимо от того, приобрел он 10% акций или больше 50% — может поделиться ресурсами для развития бизнеса стартапа, который сохранил операционную независимость. Чаще всего речь идет о возможностях совместных маркетинга и продаж. Но стоит понимать — ничего не заработает само собой, руководителям стартапа необходимо наладить процесс и самим максимально эффективно использовать доступные возможности. Какие именно?
Во-первых, хорошо работает синергия. Продукт стартапа интегрируют в экосистему корпорации, и он привлекает в свою воронку продаж пользователей родственных сервисов. Каждый из них — это уже не холодный контакт, а вполне лояльный лид — потенциальный подписчик или покупатель услуги.
Во-вторых, корпорация обладает намного большими ресурсами для маркетинга и продаж. Так, отдел продаж корпорации становится новой точкой дистрибуции для стартапа — если суметь правильно организовать совместную работу.
Для этого стоит выстроить систему координации отделов продаж — стартапа и корпорации. Как минимум, необходимо наладить процесс передачи лидов, чтобы не беспокоить одних и тех же клиентов одновременно. Это решается интеграцией обеих CRM или настройкой оперативного обмена онлайн-сообщениями.
Затем нужно предложить систему мотивации и KPI для отдела продаж партнера. Сейлзам должно быть интересно продавать конкретный продукт, когда в портфеле их десятки и даже сотни. Мотивация должна быть выражена в денежном значении, а еще важно суметь воодушевить команду, «влюбить» ее в свой продукт.
Есть две модели сотрудничества:
- Агентская, когда контракт заключают напрямую с разработчиком, а корпорация получает комиссионные. Это часто не очень интересно крупным компаниям — деньги небольшие, и львиная их доля идет на вознаграждение сейлзам.
- Реселлерская, когда клиент заключает контракт с головной компанией, а разработчик становится ее сублицензиатом. Тогда деньги проходят через корпорацию. Для нее это более интересный вариант, особенно если речь идет о каких-то значимых суммах.
Конечно, нужно донести до сотрудников отдела продаж партнера ценность нового продукта. Они должны знать сильные и слабые стороны, понимать целевую аудиторию и уметь работать с возражениями.
Необходимо постоянно работать с каждым сотрудником, который продает продукт. У нас, например, маневрированием между отделами продаж HRlink и HeadHunter занимается руководитель партнерского отдела — эту работу не стоит передавать кому-то на совмещение.
Главное — понимать свои цели
Фаундерам, которые планируют привлечь стратегического партнера, стоит в первую очередь думать не о деньгах, которые они получат, а о будущем их бизнеса, рисках и возможностях. А также — об ответственности перед сотрудниками, которые им поверили. Тогда они сами будут задавать себе вопросы: как сохранить команду и корпоративную культуру, как будет выглядеть процесс принятия решений, как максимально эффективно использовать открывающиеся возможности.
Важно относиться к сделке с корпорацией как к крутому ресурсу — трамплину для развития. Но понимать, что этот ресурс нужно проактивно и правильно использовать для достижения бизнес-целей самого стартапа и головной компании.
