Упреждающее будущее, как предпринимателю проектировать бизнес, а не угадывать его развитие

В бизнесе недостаточно просто реагировать на изменения — побеждают те, кто умеет их предвосхищать. Эта статья для предпринимателей, которые хотят не просто подстраиваться под рынок, а формировать его. Мы поговорим о стратегическом мышлении, которое помогает бизнесу работать на опережение, а не в пожарном режиме, и о том, почему классическое планирование больше не работает. Вместо него подходы, которые используют технологические компании, венчурные инвесторы и управленцы: ментальные модели, сценарное мышление, карты будущего. В статье также приводятся запатентованные авторские упражнения, которые можно применять на практике. Всё это реальные инструменты для создания бизнес‑стратегий в условиях неопределённости.

Будущее — зона ответственности бизнеса, а не угадываний

Возьмём ситуацию. Представьте, что в 2019 году владельцу сети кафе кто‑то бы подробно рассказал о грядущей пандемии, локдаунах, нарушении логистических цепочек, росте онлайн‑форматов, кризисе найма и изменении потребительских привычек. Даже если бы он поверил в этот сценарий, осмелился бы он тогда закрыть часть точек, переориентироваться на доставку, пересобрать бизнес‑модель задолго до того, как начались реальные ограничения? Скорее всего, нет. У большинства не хватает ни решимости, ни внутреннего ресурса, чтобы действовать на опережение в условиях высокой неопределённости. Хотя именно это и отличает предпринимателя от просто хорошего операционного менеджера.

Будущее не поддается точному предсказанию. И даже если бы это было возможно, управленцы часто не осмеливаются действовать на его основе, особенно если решения требуют смелых вложений или изменений стратегии.

Это снятие с себя ответственности: отношения с будущим никогда не могут быть переданы кому‑то другому. Это неприятная часть работы руководителя и одна из причин, почему высшим топам платят такое высокие зарплаты.

Реальные кейсы из бизнеса подтверждают, отказ от проактивного мышления может стоить миллиарды. Дэниел Йерджин, обладатель Пулитцеровской премии за историю нефти, обнаружил именно такой род сопротивления. В нефтяной отрасли середины 1980‑х существовало много мрачных предчувствий, что цена на сырую нефть может драматически рухнуть. Но Йерджин не знал ни одной компании, высшие руководители которой задались бы вопросом, что они будут делать, если цена упадет.

Сегодня корпорации в своих прогнозах будущего используют всевозможные инструменты: и сценарное прогнозирование, и метод Дельфи, и метод форсайта… Но даже при наличии инструментов метод Дельфи, сценарное планирование, форсайт — ключевым остаётся не сам метод, а способность управленца критически мыслить и брать на себя ответственность за сценарий.

Исследователь бизнеса Кеничи Омае представил стратегии в лаконичной насыщенной схеме.

При обращении к прогнозам, как стандартному способу размышлений о будущем, корпоративные возможности восприятия остаются значительно сниженными.

Пьер Вак, руководитель уникальной команды предвидения и планирования будущего компании Royal Dutch Shell, говорил о необходимости трансформации микрокосма (ментальной модели) владельца, принимающего решения. Мотивировать его пересмотреть свои представления о функционировании бизнеса и делового мира. Что приводит к изменению и реорганизации всей внутренней модели внешней реальности.

Карта будущего как инструмент стратегической сборки команды

Впервые индивидуальную работу, направленную на формирование стратегического будущего компании через личностные трансформации, предложил коуч Билл Кэмпбелл. Он работал с основателями Apple — Джобсом, Возняком, Холтом, Марккулой и Скоттом, людьми с радикально разными характерами. Один из голливудских сценаристов позже описал их архетипы как Энтузиаст, Скептик, Мастер, Миротворец и Блюститель порядка.

Инструменты проектирования будущего могут быть особенно полезны самим предпринимателям и управленческим командам, в ситуациях, когда бизнес стоит перед стратегическими развилками: масштабирование, смена модели, выход на новый рынок или трансформация оргструктуры. Эти подходы помогают не просто реагировать на изменения, а формировать осознанную траекторию роста и выбирать решения с опорой на долгосрочную картину.

Один из таких инструментов опирается на лаконичную, но ёмкую теорию изменений Арнольда Бейссера: «Изменения происходят тогда, когда человек становится тем, кем он является на самом деле, а не тогда, когда он пытается стать тем, кем не является.»

Этот подход ценен именно в бизнесе, потому что часто топ‑менеджеры стремятся «соответствовать роли» вместо того, чтобы использовать свою уникальность как стратегическое преимущество.

Параметры будущего, как управлять настоящим из стратегической цели

Начнем с простой методики. Для формирования цели, предположим, на три года, ответим на вопросы:

• что вы хотите создать;
• почему это важно;
• как будет продвигаться процесс, который приведет к необходимому результату;
• кто, каковы роли и обязанности ключевых участников;
• когда и где, есть ли план реализации проекта.

Простейший пример, предприниматель ставит цель — через три года занять 5% рынка в новом регионе. Это не просто мечта, а конкретная стратегическая цель, которая начинает влиять на повседневные решения уже сейчас. Он пересматривает продуктовую линейку, ищет локальных партнёров, адаптирует маркетинг под специфику аудитории, усиливает команду. То есть будущее становится причиной изменений в настоящем. Хотя многим привычнее мыслить наоборот будто всё, что происходит, продиктовано исключительно прошлым опытом.

Другими словами, когда предприниматель ставит цель в будущем, он должен двигаться не к будущему, а из будущего. Его личный бизнес‑успех в настоящем конструируется через его будущее.

В стратегическом управлении всё чаще используется модель мышления, в которой будущее рассматривается не как следствие настоящего, а как его причина. Цель, которую вы формулируете на горизонте нескольких лет, — это не точка вдалеке, к которой вы постепенно идёте, а та сила, которая уже сейчас начинает формировать вашу реальность: управленческие решения, приоритеты, команду, продукт. Она словно «подтягивает» настоящее к себе и чем яснее вы её видите, тем более точными становятся действия в текущем моменте.

Технология будущего

В бизнесе это особенно заметно, предприниматель сам утверждает себя в мире, выбирает себя. Он делает себя сам и его жизнь и есть его проект, — вспомним снова Джобса.

Бизнесмен сам, вначале неосознанно, в какой‑то момент совершил выбор своего будущего миропроекта, который в дальнейшем определил его судьбу. И мы видели, и читали, как он, согласно своему проекту, интерпретировал свое прошлое и свое будущее. Это означало, что не прошлое определяло его настоящее и будущее, а его проект будущего определял его настоящее и прошлое. Джобс чувствовал возможности в будущем и соединял себя с ним.

Вернемся. Свое настоящее должно рассматриваться предпринимателем не как результат начала, а как то, что существует по причине и во имя последнего будущего. То есть бизнесмен способен сам ставить свои цели, конструировать вариативные модели своего будущего и свободно выбирать между вариантами. Свободный выбор между альтернативными сценариями будущего — это выбор между моделями своих будущих миров реальности, в котором предприниматель будет жить.

Этапы предвидения будущего:

• возможность мысленного предвидения будущего;
• возможность мысленного проектирования будущего;
• возможность вербального или письменного формулирования будущего проекта;
• реальный, оформленный на бумаге проект будущего;
• реализация и результат проекта.

Для предпринимателя важно пройти эти этапы не абстрактно, а в контексте конкретной цели: масштабирования, выхода на новый рынок, цифровой трансформации или даже выхода из бизнеса.

В современной практике управления всё больше внимания уделяется не только аналитике и планированию, но и способности видеть контуры будущего раньше других. Например, многие технологические компании от Amazon до Tesla добились успеха не потому, что досконально просчитали каждый шаг, а потому что их основатели имели чёткое видение, куда движется рынок, и начали действовать из этой будущей картины, задолго до того, как она стала очевидной остальным. Это и есть управленческое предвидение, не предсказание, а способность стратегически чувствовать, куда идёт мир, и выстраивать бизнес‑процессы в соответствии с этой интуицией.

В современной управленческой практике это называют vision thinking — умение не просто планировать, а видеть стратегический образ будущего и действовать из него. Для лидера бизнеса эта способность становится критичной, особенно в эпоху быстрой турбулентности и перемен.

Варианты и сценарии будущего

Это ключевой принцип стратегического мышления в бизнесе: сначала формируется образ будущего компании, а затем выстраивается план движения из него, а не наоборот.

Не предвидение есть причина будущих событий, достижения целей, а будущие события и цели есть причина предвидения.

Три этапа сложностей, которые необходимо преодолевать предпринимателю или управленцу:

• динамический — зазор между причиной в будущем и следствием в настоящем;
• коммуникативные — интересы и разногласия разных людей;
• эмерджентный — моменты, когда решения проблем неизвестны, формулировка целей постоянно корректируется, неясные намерения заинтересованных основных участников.

Четыре этапа разрывов в постановке целей, с которыми сталкиваются лидеры в компаниях:

• разрыв восприятия и цели — не распознают то что необходимо предвидеть;
• разрыв мышления и слова — во время обсуждения не до конца говорят то, что думают;
• разрыв слова и дела — не решаются делать, что говорят;
• разрыв восприятия и действия — не видят глубоко то, что делают.

Пример из практики. Ко мне обратился менеджер с долгосрочным запросом на трансформацию своей профессиональной траектории. На тот момент он занимал среднюю руководящую позицию и стремился к более высокой степени влияния и ответственности. Вместе мы выстроили стратегию его развития, начиная с образа будущего, который он хотел реализовать. Сегодня, спустя десять лет, он — CEO крупной корпорации с миллиардными оборотами и командой в несколько сотен человек. Этот результат стал возможен благодаря системной работе по выстраиванию сценариев будущего и способности действовать не из текущих ограничений, а из стратегической цели.

Джон Экклз, лауреат Нобелевской премии считает, что реальность человека состоит из трех аспектов:

• мир 1 — это объективный мир физической реальности;
• мир 2 — это субъективно‑психическая внутренняя реальность каждого человека;
• мир 3 — это мир идей, в котором рождаются стратегии, образы будущего бизнеса и управленческие решения.

Одно из полезных упражнений для предпринимателя или управленца:

• внимание к своему будущему в целом;
• интерес — между предпринимателем и будущим возникает творческое напряжение;
• сосредоточение, максимальная концентрация — проникновение в суть, в самый центр сущности будущего, путем глубоких рассуждений, созерцаний и слияния сознания и бессознательного.

Билл Гейтс рассказывал, какое слово сблизило и подружило его с Уореном Баффетом во время первого знакомства. Это слово — концентрация. Когда предприниматель хочет достигнуть цели в будущем, он проецирует себя в будущее. И совокупность действий совершаемых им, в конечном счёте становится его стратегией, а результат его новой бизнес‑реальностью.

В процессе работы над проектированием будущего предприниматель проходит разные стадии осознанности: он начинает осознавать, что он не тот, кем хочет быть; не тот, кем мог бы быть; не тот, кем ему следовало бы быть… Главное в работе с таким бизнесменом, помочь ему определиться в себе — не быть тем, кем он не является, но кем он хочет быть на самом деле.

Задача в этом процессе — не быть тем, кем он не является, а стать тем, кем он выбирает быть как лидер и как создатель бизнес‑проекта.

Бизнесмен абсолютно свободен в выборе своего проекта, но ограничен рамками горизонта возможностей. Его осознанная стратегия — это перенос внутренних изменений и полученных компетенций во внешнюю реальность, тем самым он изменяет существующую реальность и меняет свой горизонт возможностей.

Пример из практики. Топ‑менеджер пришел с коротким запросом обсудить варианты своего бизнес‑будущего. Мы стали строить проект его будущего, включая его бизнес‑стратегию. Он был миноритарным владельцем долей большой компании, оборотом в десятки миллиардов рублей. Проблема заключалась в основном собственнике. Мы разработали несколько вариантов сценариев его бизнес‑будущего:

1. Первый вариант: все будет развиваться, как развивалось. Ничего не изменится и как он жил — благополучной и успешной жизнью, так и будет жить.
2. Второй вариант: ситуация начнет ухудшаться. Экономика бизнеса пойдет на спад, возникнут конфликты с основным совладельцем, в результате которых топ‑менеджер будет вынужден полностью выйти из совместного бизнеса.
3. Третий вариант: прорабатывается проект, в котором предприниматель рассматривает возможности в других сферах бизнеса и государственной службе. Как вариант — заместитель министра или руководитель государственной корпорации.

В силу изменившихся причин, связанных с его личной, семейной жизнью, мы вынуждены были сделать паузу в нашем сотрудничестве. Он был уверен, что первый вариант будет для него самым стабильным и неизменяемым и, соответственно, перестал работать над своим будущим. Мы находились как раз на перепутье в настоящем между прошлым и будущем.

Через два с половиной года “выстрелил” второй вариант. Он разорвал отношения с основным собственником и вышел из совместного бизнеса.

На схеме видно, что он так и остался в настоящем, которое на самом деле оказалось возвращением в прошлое.

Но вернемся к нашей дорожной карте и шагам.Еще одно полезное упражнение.

Шаг 1. Наметить дату в будущем — число‑месяц‑год.

Шаг 2. Представить себе эту дату, как точку в пространстве кабинета.

Шаг 3. Начать двигаться к этой точке‑дате, представляя, что вы двигаетесь не только в пространстве, но и во времени.

Шаг 4. Встать в в выбранной точке в пространстве и подумать, что представлял собой период — расстояние между настоящим и будущим.

Шаг 5. Ответить на вопросы, с подробным описанием визуальных и сенсорных ощущений, используя творческое воображение и интуицию, отвечая на вопросы:

• где вы находитесь;
• что вы делаете;
• что вы чувствуете;
• что вы сделали, чтобы сделать этот период успешным;
• что вам лучше всего удалось сделать на этом пути;
• что оказалось труднее, чем вы ожидали;
• какие проблемы можно было предвидеть заранее;
• что шло легче, чем вы ожидали;
• какие изменения вас удивили;
• что было самым главным.

Шаг 6. Вернуться на исходную позицию в настоящем. Поразмыслить об интуитивной информации, которая вышла на поверхность. Как ее можно интерпретировать.

Шаг 7. Какую идею, возникшую в будущем, вы бы хотели использовать? Выберите самую удачную идею.

Шаг 8. Что вы планируете предпринять? Перечислите ваши действия и запишите их с указанием сроков.

Шаг 9. Вы испытываете внутреннее сопротивление? Подумайте об этом, ответив на вопросы:

• что вас беспокоило;
• как это беспокойство связано с вашим поведением в прошлом;
• как это беспокойство связано с ролями, которые вы обычно играете.

Шаг 10. Сделать паузу. Постараться понять, что внутреннее сопротивление обусловлено старой моделью реагирования и поведения. Затем вернуться в будущее и еще раз подтвердить свои намерения по достижению цели.

Гениальный физик Генрих Герц в своей научной работе «Принципы механики» так писал об этом: создание будущего начинается с формирования внутреннего образа желаемого результата. Именно этот мысленный проект становится точкой отсчёта: предприниматель формирует представление о том, каким должен быть бизнес, чтобы соответствовать его целям и ценностям. Такой образ — это конструкция с конкретными характеристиками, из которой постепенно выстраиваются реальные шаги и действия. В результате бизнес развивается не стихийно, а по логике, вытекающей из сформированного стратегического образа будущего.

Постскриптум