Джун, мидл, сеньор: как с нуля построить систему грейдов в компании
Если вам нужно сохранить высококлассных специалистов, а также выстроить прозрачную систему мотивации всех членов команды, без системы грейдов не обойтись. Ее уже давно применяют как в зарубежных, так и отечественных компаниях.
При этом в каждой компании своя специфика и на деле зачастую вместо эффективного инструмента управления грейдирование превращается в пустую формальность. А если в компании только собираются вводить грейды, возникает множество страхов: это очень дорого, очень долго и вообще кто всем этим будет заниматься.
Можно ли обойтись без грейдов
Зачем изобретать велосипед, когда он уже есть? Система грейдов — понятный и эффективный инструмент управления командой. Это удобно, когда каждый знает круг своих обязанностей и понимает, как и куда расти. К тому же не возникает лишних вопросов, почему Сергей получает условные 100 тысяч рублей, а Игорь вдвое больше.
В большинстве отечественных компаний традиционно делят специалистов на джунов, мидлов и сеньоров. Но на деле часто границы между ними сильно размыты и грейдирование сводится к формальному распределению уровня доходов сотрудников. Да и не всегда понятно, почему джун‑разработчик в одной компании это тот, кто только осваивает базу, а в другой — уверенный специалист по работе с HTML, JavaScript и даже умеет в Angular.
Бывают и курьезные случаи: иногда мидлу проще уволиться и заново устроиться в ту же компанию сеньором, чем ждать 5 лет карьерного роста. Поэтому если коротко — грейды это хорошо. Но надо адаптировать систему под свои бизнес‑процессы и сделать так, чтобы она помогала выстраивать сотрудникам карьерный трек, а не еще больше запутывала.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Как мы строили систему грейдов
Как и многие, начинали с табличек в Гугл. Просто прописывали скилы для каждого грейда и пытались все упорядочить. Но довольно быстро стало понятно, что эта система негибкая и нам просто неудобно в ней работать.
К тому же количество сотрудников росло, а мы параллельно развивали команду нелинейных специалистов — тех, кто не привязан к конкретному стеку. Например, один и тот же фронтендер, мог осваивать не один фреймворк, а сразу все три — React, Vue и Angular. И как тут быть? Не создавать же для каждого отдельный грейд.
Решили делать свою систему грейдов, которая будет универсальной, понятной, гибкой и одновременно эффективной как для тим‑лидов, так и для самих джунов, мидлов и сеньоров. Именно тогда и появился первый вариант нашей платформы SkillsTeam — российской системы развития команд.
А теперь поэтапно, как именно мы действовали.
Определи ключевые роли и разработали матрицы компетенций. Первое — решили сосредоточиться на выращивании джунов и мидлов. Прирастать все время сеньорами, как известно, задача труднореализуемая, да и зачем? Сеньор — многопрофильный специалист с большим опытом работы на разных проектах. Все быть сеньорами не могут, а вот стараться стать крепкими мидлами — вполне.
Второе — разработали матрицы компетенций по каждому направлению. Пожалуй, эта одна из самых сложных и объемных задач в грейдировании. Для себя определили, что матрицы по направлениям будем писать на основе того, какие специалисты сегодня востребованы на рынке. Грубо говоря, наш мидл — это не местечковый мидл, который в одной компании решает одни и те же задачи, а «рыночный» — востребованный специалист с широким кругозором и постоянным фокусом на саморазвитие. И сегодня готовые матрицы компетенций SkillsTeam созданы по такому же принципу.
Например, для менеджера диджитал‑проектов в готовой матрице 107 подробно описанных скила: от маркетинговой базы и навыков планирования до эмоционального интеллекта.
Кстати, сейчас мы уже доросли до того уровня, когда сами проводим аудит имеющейся системы грейдов в компаниях. Это важно тем, кто хочет понять почему их система неэффективна и как ее скорректировать. И тут не всегда работает принцип «Лучше заново построить, чем переделывать», все зависит от конкретной ситуации.
Провели аудит команды и создали индивидуальные планы развития (ИПР). Определили текущие навыки сотрудников и нашли проблемные места. В матрицах компетенций сделали упор на том, чтобы у всех была качественная база (базовые скилы), при этом для каждого сотрудника написали индивидуальную дорожную карту, где он видит, какие скилы стоит прокачать именно ему.
Настроили процессы оценки скилов. Сдача скилов строится на регулярном выполнении небольших заданий. И с этим проблем никогда не возникало, потому что большинство активных, перспективных ребят всегда разделяли нашу идею о том, что нельзя стать крутым ИТ‑специалистом без системного самообразования. Сейчас это особенно актуально, когда требования к специалистам все время увеличиваются. А еще ввели регулярные ревью, где сотрудник и его руководитель сверяются с матрицей. Так рост стал измеримым.
Ввели систему наставничества. Пожалуй, это одно из главных преимуществ нашей системы. Просто так «хакнуть» систему и превратиться из джуна в мидла не получится. Ролевая модель «сотрудник — наставник — руководитель» уже не раз на практике доказала свою эффективность. Именно наставник верифицирует скилы сотрудника и помогает, если вдруг возникают сложности. Кроме того, свой персональный карьерный трек всегда можно с ним обсудить и при необходимости скорректировать.
Да, наставничество требует времени ключевых сотрудников, и стоит оно недешево. Но если люди для вас не ресурс, а основной актив, эти вложения оправданы. К тому же мы прописали наставникам четкие критерии оценки скилов — все зафиксировано в описании к заданию, это существенно облегчает задачу.
Какие задачи удалось решить благодаря грейдам
Сегодня система грейдов у нас выглядит максимально прозрачно для всех участников процесса. У каждого сотрудника есть личный кабинет, где он видит свою линейку прогресса — скилы, которые он уже сдал для достижения следующего грейда и те, что только предстоит сдать. Каждый скил подробно описан и указано, как именно его сдавать. При этом наставники и руководитель в режиме реального времени отслеживают прогресс подопечного и видят график встреч с ним.
Мы внедряли систему грейдов для того, чтобы облегчить себе жизнь. И дело не только в том, чтобы создать понятную систему мотивации.
Вот какие задачи нам удалось решить:
- Ускорить процесс обучения и роста сотрудников. Для того, чтобы стать мидлом, талантливому человеку не нужно ждать 2‑3 года, он сдает скилы и показывает на практике свои знания.
- Настроить индивидуальные планы развития сотрудников, исходя из запросов самого сотрудника и бизнес‑задач компании.
- Задать четкие критерии оценки скилов, которые отвечают требованиям рынка.
- Видеть динамику роста сотрудников в режиме реального времени, формируя кадровый резерв.
- Забыть про предвзятость в определении зарплатной вилки для членов команды — все видят, на каком уровне находится человек и какие задачи реально умеет решать.
- Увеличили средний срок жизни сотрудника в компании — сегодня это 3 года.
В общем, оказалось, что при умелом использовании грейды — действительно эффективный инструмент развития команды. Испытано на себе)
А как быть с инфляцией скилов
Если софт‑силы глобально не меняются, то харды с каждым годом усложняются. То, что нужно было знать специалисту SEO или аналитику еще 5 лет назад, сегодня морально устарело. Поэтому система грейдов — это не что‑то раз и навсегда высеченное в камне. Система должна быть гибкой, адаптивной и релевантной текущей ситуации на рынке. Поэтому ее нужно регулярно пересматривать и обновлять, как минимум раз в год.
Для нас всегда было важно быть в рынке, поэтому у себя на платформе собирали матрицы скилов по направлениям именно с этим фокусом. Сейчас это в разы экономит время и ресурсы тех, кто только собирается строить систему грейдов с нуля или пытается переделать уже существующую — не нужно искать обновленные версии требований к тем или иным специальностям.
Каким компаниям подходит система грейдов
Представление о том, что система грейдов нужна только крупным компаниям в ИТ, устарело. Сегодня в условиях дефицита кадров необходимость непрерывного обучения и роста сотрудников нужна всем.
Много лет мы на собственном опыте тестировали систему, которая сегодня позволяет эффективно развивать разные типы команд, а также снижает нагрузку на HR‑отделы и делает движение сотрудников по карьерной лестнице более прозрачным. К тому же, как показывает практика, только инвестиции в человеческий капитал приносят максимальный эффект для тех, кто настроен играть вдолгую.
