Как из техподдержки стать основателем финтех стартапа
В России количество женщин в ИТ-отрасли растет и этот тренд с учетом демографических особенностей вряд ли изменится в ближайшие годы. Однако на топ-уровне женщины-лидеры все еще представлены гораздо меньше мужчин — по оценкам самих женщин-руководителей из ИТ, на их долю приходится 25-40%.
Я построила карьеру в финтехе, начав свой путь с технической поддержки глобальных рынков в компаниях Unicredit Securities, “Тройка Диалог” и, достигнув кресла CIO в инвестиционной компании «АТОН», в 2023 году начала свое дело — стала генеральным директором финтех разработчика и интегратора Fork-Tech. В своей колонке расскажу что мне помогло на этом пути.
Женское и мужское лидерство
Когда я начинала работать в финтехе, моей карьерной целью номер один была должность CIO — еще в университете я поняла, что мне гораздо интереснее проектировать ИТ-системы и выстраивать отношения с людьми, чем заниматься написанием кода. Через шесть лет я стала ИТ-директором в инвестиционной компании «АТОН», после чего возглавляла ИТ и руководила разработкой продуктов в финансовой отрасли вплоть до 2023 года, в таких компаниях, как «Ренессанс Страхование», «Открытие Инвестиции».
Сегодня я генеральный директор финтех разработчика и интегратора Fork-Tech — у меня собственная компания, хотя долгое время я видела себя только топ-менеджером в корпорации. По данным исследования WomenTech Network, в 2025 году в крупнейших ИТ-компаниях мира, таких как Google, Amazon, Apple, Microsoft, на долю женщин-сотрудников приходится не более 45%, а на уровне топ-менеджмента этот показатель колеблется в районе 30%. Проблемы гендерного неравенства в STEM (англ. science, technology, engineering and mathematics — естественные науки, технология, инженерия и математика) широко обсуждаются сегодня в странах, где технологическое и научное развитие является одной из приоритетных национальных целей.
Я никогда не рассматривала свой путь в управлении, как особенный, «женский». Убеждена, что сегодня в нашей стране мужчинам и женщинам даются равные возможности, но женщины реже пользуются ими. Я часто наблюдала, как женщины быстрее соглашаются и не отстаивают свои решения и позицию, что позволяло мужчинам обойти их на пути к креслу руководителя.
Однако в то же время, отличия между мужским и женским лидерством существует, и вызовы на этом пути стоят разные. Один из них — сравнительно небольшое количество успешных примеров. Я без труда назову три-пять имен мужчин, построивших действительно великую карьеру в ИТ, проделать такое же упражнение с женщинами — сложнее. Поэтому я решила поделиться своим опытом: что мне помогло построить карьеру в финтехе и в итоге создать собственную компанию.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Команда
Главный урок, который я усвоила за все время работы CIO — команда нужна всегда, неважно, предприниматель вы или нет. Думайте о том, кто вас окружает и с кем вы делаете общее дело.
Формировать и выстраивать сильное окружение необходимо на протяжении всего карьерного пути. В 2023 году компания, где мы вместе работали, начала слияние с более крупным игроком на рынке. Встал вопрос о будущем — что делать дальше. Вместе мы были готовы как встраиваться в новую корпоративную структуру, так и запустить собственное дело. Командный настрой на совместный старт бизнеса дополнительно поддерживал решение открыть ИТ-стартап.
Важный момент в процессе строительства команды — честно признать, что есть люди, которые умнее и сильнее тебя в конкретных областях экспертизы. Задача лидера — скрепить этих людей общей культурой и ценностями, тогда успех гарантирован. Для меня такими ценностями являются широта мышления и кругозора, умение преодолевать барьеры в работе, привычка задавать вопросы там, где непонятно, но не бросать и не сдаваться на полпути — задачи бывают сложными, но нерешаемыми — никогда.
Добавлю, что в вопросе формирования команды не последнюю роль играет уровень эмпатии лидера, который, по моим наблюдениям, у женщин обычно выше, чем у мужчин. Речь не идет о сеансах психотерапии и обсуждении личных проблем коллег, но способности почувствовать рабочее настроение команды, готовности выслушать и поддержать человека в его рабочих делах.
Во время работы в enterprise я буквально заботилась о своих сотрудниках, разбирала с ними успехи и неудачи в работе — в этом хорошо помогают практики one-on-one. Последнее особенно важно, потому что в процессе такого доверительного общения можно выяснить, что помешало специалисту прийти к цели, каких ресурсов или знаний ему не хватило для успеха. Разбор ситуации без участия третьих лиц также помогает оценить качество процессов, что повышает вероятность положительного результата в будущем.
Будьте открыты — делитесь своими идеями и планами
Возможно, подойдет не всем, но для меня открытость куда более естественное состояние, чем замкнутость. Если что-то непонятно в поведении сотрудника, решениях подрядчика, задаю вопрос сразу и прямо — это экономит всем время и бережет от ненужных ошибок.
Открытый подход также помогает решать часть проблем на старте. Когда было принято решение о запуске стартапа, ни я, ни команда фактически не имели опыта ведения собственного бизнеса. Механика регистрации юрлица была понятна, так как в разных компаниях поднимался вопрос о выделении ИТ-отдела в отдельную компанию, но до логического завершения этот проект ни разу не доводился. Иными словами, я знала, как все будет происходить до момента регистрации стартапа, а после — вопросы бухгалтерии, налогов, HR — были для меня совершенно незнакомым полем для действий.
В этой точке открытость и умение верно формулировать запрос при общении оказали большую услугу. Я делилась в экспертном кругу теми проблемами, которые мне нужно было решить, и люди откликались на это — предлагали свою помощь, делились опытом в ответ, организовывали встречи с проверенными специалистами.
Сравнивайте себя относительно отрасли, а не других
В эпоху соцсетей проблема сравнения своего пути с успехом другого человека знакома многим. В бизнесе, где все тотально подчинено успеху, выраженному в деньгах, эта проблема умножается на десять: ты смотришь, что “компания X” уже зарабатывает миллиарды, а у тебя до сих пор нет и половины миллиарда. Кого-то это может мотивировать, но многих, скорее, заставляет начать сомневаться в себе и своем проекте.
Для того, чтобы этого не происходило, я взяла за правило помнить, что бизнес — это игра в долгую. Здесь не нужно ждать быстрых результатов.
Мне очень помогло проанализировать треки развития компаний-конкурентов в финтехе — это позволило составить объективную картину, сколько в среднем времени требуется компании на достижение конкретных показателей по выручке, маржинальности. После того, как я проделала это упражнение, стало понятно, что нужно заложить порядка 5 лет на достижение тех бизнес-целей, к которым мы стремимся. Таким образом, оценивая окружающую среду, отраслевые особенности, потенциал команды, я как руководитель должна идти вперед, не оглядываясь на успехи или неудачи других.
Для меня, как для человека, привыкшего на позиции CIO к относительно коротким трекам по достижению целей, принять такое положение дел было сложно. Смириться с тем, что за первый год я не заработаю условно обозначенный миллиард, я смогла с трудом. Помогает баланс — я вкладываю свою энергию в работу, но не забываю про жизнь вне ее и свое состояние. Мне важно держать себя в тонусе, поэтому я бегаю, соблюдаю режим сна и даже недавно отказалась от курения — забег вдолгую требует бережного отношения к себе.
Добавлю, что в вопросе сравнения себя с другими есть и другая крайность — работать в вакууме, концентрируясь только на себе и собственных результатах, тоже непродуктивно. Мы знаем много компаний, которые делали свою работу идеально, но не оценивали изменения, происходившие в отрасли, в мире в тот же момент. В итоге они выходили на рынок с прекрасным продуктом, который уже был никому не нужен.
Такую ошибку на старте допустила и наша команда. Когда мы только начинали свой бизнес, то долго работали над одним продуктом, пытаясь довести его до совершенства, но в итоге он так и не увидел свет — нас опередили конкуренты, а мы увлеклись процессом создания, так и не выпустив ничего на рынок.
Мы работаем над ошибками, и недавно на стратегической сессии поставили задачу за 1,5 месяца выпустить MVP нового продукта, который можно показывать клиентам. В самом начале это будет платформа с ограниченной функциональностью, но она должна продемонстрировать потенциал решения. Это позволит заявить о себе и начать собирать первую обратную связь.
Действуйте сквозь страх
Я никогда не боялась принимать решения — это важное качество для управленца. Научить этому достаточно сложно, особенно если ты сам не испытываешь больших трудностей, но я вывела несколько правил.
Во-первых, не нужно обращать внимание на все советы. Определите круг экспертов или принцип, по которому комментарий относительно вашей работы или бизнеса будет приниматься для размышления. Для себя я вывела следующее: совет от предпринимателя, чья компания продемонстрировала годовую выручку в 2 млрд рублей, может оказаться ценным, комментарии от тех, кто как и я бежит к этой цели, можно не анализировать.
В самом начале пути мне часто говорили: «Тебе нужен партнер-мужчина, потому что женщин не воспринимают всерьез». Как человек с большим опытом работы в финтехе, в управлении большими командами разработки, мне было странно это слышать. Но потом я поняла, что совет взять в компаньоны мужчину связан с особенностями мужского лидерства. По своему окружению я вижу, что мужчины-предприниматели действуют уверенно, часто принимают решения без затяжного и глубокого исследования вопроса. Они рискуют и, как следствие, не пропускают нужный момент в бизнесе.
Я как и многие женщины-руководители, люблю вдаваться в детали, что иногда граничило с избыточной въедливостью, но зато уберегает бизнес от серьезных потрясений. Однако риски такого подхода в том, что этап анализа может затянуться, а иногда и вовсе не приводит к следующему шагу — реальным действиям.
У меня есть пример внутри нашей компании, когда женская часть команды отказалась выводить на рынок MVP продукта, потому что он будет сырой и по функциональности лаконичнее, чем у конкурентов. Позже к нам пришел заказчик, который предложил реализовать ровно ту же идею, которую мы закладывали в продукт. На удивление — эту идею все поддержали.
Я стала обращать внимание на такие моменты — почему при внутреннем обсуждении идея показалась не актуальной, но при поддержке со стороны, мнение меняется на 180 градусов? В этом вопросе нам нужно прокачивать уверенность в себе, своей экспертизе.
Однако истина, как всегда, где-то посередине. Один мой руководитель в момент, когда я закопалась в деталях проекта, посоветовал мне использовать следующий метод — достаточно 20% информации для 80% решений. Вот таким «правилом Парето» я руководствуюсь и сейчас.
