«Запуская бизнес, ты идешь в красивую жизнь и свободу. На деле это кровь, пот слезы и борьба»

Миллиард выручки — показатель, к которому стремятся амбициозные предприниматели, психологический барьер и подтверждение успеха. Создать успешный бизнес можно только с грамотной системой управления. И выстроить эту систему — ключевая задача владельца бизнеса. В статье разберемся, с помощью каких инструментов добиться этого показателя.

Миллиард в России воспринимается как показатель масштаба бизнеса. Когда компания делает миллиард выручки, считается, что ее создатели, менеджеры что-то поняли о бизнесе, у них получилось.

Как руководитель, чей бизнес преодолел планку в миллиард в 2024 году, могу сказать, что миллиард — это лишь цифра и не самоцель для грамотного управленца. Цель — это эффективный и устойчивый бизнес, который регулярно будет расти в доходе, денежном потоке и прибыли.

До миллиарда доходят не все, и это нормально. Кому-то проще оставаться в цифрах, которые есть сейчас.

Универсального рецепта, как попасть в «список миллиардеров», нет. Специфику накладывает ситуация на рынке, опыт управления, возможности производства и многое другое. Сделать миллиард на консалтинге для малого бизнеса и на товарах массового потребления — две разные по сложности задачи. И они требуют совершенно разного подхода.

Обычно менеджерами становятся вынужденно. Запуская бизнес, ты идешь в красивую жизнь, свободу, самореализацию, путешествия, время для себя и семьи, в богатство. И в какой-то момент понимаешь, что сильно обманулся. На деле свой бизнес — это кровь, пот слезы и борьба.

У меня осознание необходимости идти в профессию руководителя пришло на запуске Нескучных финансов. Стало понятно, что работа компании будет связана с большим количеством людей. Много сотрудников, много клиентов. Сложная машина, для управления которой необходимы навыки и знания. Мои компетенции на тот момент были недостаточны.

Решение о том, чтобы учиться, пришло не сразу: сначала осознание, что руководитель — это профессия, затем решимость эту профессию осваивать.

Хорошая новость: управление можно изучить. Принципы те же, что и в освоении других профессий. Например, чтобы стать плотником, нужно изучить технологии обработки древесины, черчение, уметь работать с материалами и инструментами. Кроме того, нужна насмотренность, наработанность, технология и, наконец, образ будущего результата. И в управлении бизнесом есть ценный продукт, результат, есть главные инструменты, подходы и так далее.

У предпринимателей бывают два основных типа кризисов.

Кризис невежества, назовем его «Ой-ой-ой». Постоянно сталкиваешься с неожиданностями внутри: ой, кассовый разрыв, ой, поставщики кинули, ой, здесь что-то украли. Ты живешь от проблемы к проблеме. Минимизировать такие кризисы можно, изучив основы управления.

Этап масштабирования — это как пройти пролив Дрейка, самый широкий пролив в мире с сильнейшими штормами — «ревущими сороковыми». Но многие мореплаватели шли и идут, потому что это самый короткий путь из Южной Америки в Антарктиду. Кто-то проходит его, кто-то остается и тонет или разворачивается.

Я предпочитаю второй тип: кризисы роста достаточно предсказуемы, на эту тему написано много книг. Работа управленца как раз заключается в том, чтобы решать такие проблемы.

Есть исключение из правил: гениальные люди или предприниматели, у которых удачно сложились обстоятельства. Их часто любят приводить в пример: «Посмотрите, он же сам справился!». Фортуна — дело ненадежное. И на деле везет тем, кто сам везет. Я проинвестировал 5 лет в обучение и считаю, что хорошо разобрался с темой управления. Результат — действующая команда. Кроме того, собирать сотрудников для новых проектов с каждым разом удается все быстрее и точнее.

Освоенный менеджмент — выбор вдолгую. Какой отрезок своей жизни вы планируете отдать этой цели? Кто-то решает: лет 5, кто-то 10, а кто-то делает бизнес делом своей жизни. Неплохо инвестировать от 2 до 5 лет своей жизни, чтобы освоить менеджерскую функцию. Вложение выгодное: навык будет активен всю твою жизнь, какой бы ты проект ни делал. Я имею ввиду не только оперативное управление. Если ты разбираешься в том, как все работает, у тебя будет достаточно насмотренности и понимания в дальнейшем, чтобы нанять профессиональную команду топ-менеджеров, и не за 5-10 лет, а за год-два. Знания помогают зарабатывать деньги и экономить нервы.

Все гораздо сложнее, чем кнут и пряник. Именно поэтому тему мотивации изучали многие отцы современного менеджмента.

В качестве примитивного, но действенного совета поделюсь лайфхаком: когда мы говорим про хорошие результаты сотрудника, нужно говорить про самого человека. А вот при разборе неудач, когда нужен терапевтический «кнут», — рассматривать не личность, а результаты. Ставить его на позицию рядом с собой, вместе смотреть на итог: «Как тебе? Кажется, что мы оба видим, что никуда не годится. Это не значит, что ты плохой. Это значит, что результаты твоей деятельности вот такие. Почему так произошло? И чем поддержать, чтобы ситуация изменилась?».

Важно создание доверительного контекста внутри, фокуса на сильных сторонах человека. Понимание, но вместе с этим требовательность, и нетерпимость к отсутствию результата.

Категория эффективности — задача менеджмента. Часто сотрудники апеллируют к аргументам: не хватает средств, времени еще чего-то, поэтому у нас результатов нет.

Но наука менеджмента и состоит в том, чтобы в условиях ограниченных ресурсов сделать достойный результат. Есть понятные механики, инструменты, навыки, которые нужно развивать, чтобы добиться целей.

Где искать продуктивных сотрудников? Я считаю, что большинство людей продуктивны. Ищите ребят, которые сходятся с вами по ценностям и у которых есть желание работать. Если что-то идет не так, попробуйте выявить причины.

Есть метод пяти пальцев, который позволяет работать с основными причинами непродуктивности:

Есть ситуации, когда нужно завершать сотрудничество. И не всегда по вине работника.

Вот основные случаи, когда отпустить лучше, чем удерживать.

Если сотрудник не на своем месте, но подходящего места в компании для него нет. Это может быть и внутреннее ощущение работника, и несовпадение по функционалу.

Деятельность, на которую брали специалиста, сейчас не нужна компании. Например, завершился проект. Выдумывать какие-то искусственные задачи, чтобы оставить полезного специалиста (может быть, пригодится), нецелесообразно.

Если сотрудник непродуктивен. Вроде бы, человек уже нанят, жаль потраченного на поиски времени. И мы начинаем ему прикручивать KPI, менять систему мотивации. Но возможно, самый эффективный вариант — спокойно попрощаться.

Если мы понимаем под операционкой ежедневную рутину: переговоры с клиентами, выставление счетов, уплату налогов, то в малом и среднем бизнесе из таких процессов выйти можно относительно легко. Более того — нужно. Вредно заниматься операционной деятельностью, когда ты — глава компании: ты крадешь у своего бизнеса будущее, растрачивая энергию на задачи, которые должны делать другие. Осваивайте профессию руководителя, затем функцию бизнес-строительства, собирайте команду и выходите из операционки.

Если мы говорим про управление в понимании стратегическом, то здесь собственнику выходить из деятельности вредно. Проект может просуществовать какое-то время сам, но он должен питаться предпринимательской энергией. Команда должна видеть цель, понимать, куда она идет. Тогда все будет складываться, как нужно.

Подводя итог, отмечу, что идти в управление собственнику или нет — это вопрос личной стратегии. Есть те, кто просто хочет оставаться инвестором. Руководство — процесс непростой и не всегда приятный, но увлекательный. Если решили освоить менеджмент, подойдите к вопросу как к освоению профессии. Навык будет востребован.