Что собственнику бизнеса не стоит делегировать даже топ‑менеджерам?

Описание смысла, миссии и цели существования

Большинство предпринимателей часто усмехается и говорит: «Ну, это понятно какие цели — конечно же, зарабатывать больше денег!». Однако, зарабатывать деньги можно было иначе. Например, выбирать среди сегментов самого высокодоходного бизнеса или пойти на высокооплачиваемую работу по найму. Но, если предприниматель выбрал именно этот — свой текущий вариант деятельности — значит, в нем есть какой‑то личный смысл. И важно этот смысл донести до других.

Например, известная компания GreenWorks, производящая садовые инструменты, делает акцент вовсе не на заработке, а на заботе об окружающей среде.

А задача Apple — в первую очередь облегчить жизнь представителям именно творческих профессий, а во вторую — остальным пользователям со всего мира. И достигают они этой цели при помощи лучших компьютерных технологий, включая аппаратные и программные продукты.

Из менее масштабных примеров можно привести одну оконную региональную компанию. Владелец говорит, что они не окна продают, а прежде всего комфорт и уют в домах своих клиентов, ведь качественные окна обеспечивают защиту от продувания и постороннего шума и позволяют регулировать температуру в помещении.

Ни один наемный сотрудник не будет обладать тем уникальным сочетанием опыта, ценностей или глобального видения, которое есть именно у собственника.

Донесение ценности сотрудникам, партнерам и клиентам

Зачем доносить эти смыслы и миссии до сотрудников? Чтобы они понимали на кого работают, каких принципов должны придерживаться и каких целей достигать.

Сотрудники в первую очередь идут за человеком — за личностью, а не за бумажкой, на которой написана миссия. Хотя и за бумажкой часто идут, если не знают владельца и не общаются с ним или он не публичный, не ведет блог, не пишет статей и с сотрудниками практически не общается — и такое бывает. Но, в основном, сотрудники ориентируются на главу организации. Поэтому, когда владелец своим опытом демонстрирует ценности компании в конкретных поступках и ситуациях, тогда внутри организации формируется некая культура, ДНК. И она становится сильнее любых лозунгов на бумажках.

Если игнорировать эти фундаментальные принципы, они будут превращаться в формальность, на которую легко забить и проигнорировать. И сотрудники будут работать ради работы, а не на достижение результатов.

Инструкции и регламенты компании

Главная ценность регламентов — в экономии времени. Люди приходят в компанию и уходят, пишут заявление на отпуск, претендуют на повышение зп и должности — в общем, персонал регулярно сталкивается с одними и теми же типовыми вопросами. И чтобы каждый раз не дергать руководителя — есть регламент. Для оффлайна будет хорошо положить папку с общими для всех инструкциями лично на стол или в ящик сотрудника, для удаленки подойдет облачное хранилище.

Я советую каждый регламент делать максимально коротким и посвященным только одной конкретной теме. Например, отпуск: сотрудник пришел в компанию, проработал какое‑то время и собирается отдохнуть. Открыл регламент, почитал как и что делать, сделал и спокойно ушел в отпуск.

В первую очередь стоит обратить внимание на задачи и процессы, в которых сотрудники допускают много ошибок. Также стоит прописать для должностей, где часто появляются новые люди. Например, как заполнять ТЗ от заказчика или работать с таск‑трекером.

Написать один раз регламент и забыть про него — нельзя. Чтобы он приносил эффект — требуется регулярное обновление. В частности, когда в компании происходят перемены — меняются шаблоны отчетов или обновляются программы.

У нас в компании даже есть подписанный мной с подписью и печатью официальный документ, в котором описана история и планы на будущее. И когда сотрудники видят такой документ с подписью владельца, а не просто сообщение в чате или в задачнике, они совершенно иначе к этому относятся.

Формирование продукта и глобальной стратегии развития

Когда человек уже устроился на работу, ознакомился с ценностями — у нас это обязательный пункт онбординга: изучение миссии, цели и замысла и описание продукта — каждый сотрудник понимает, какой продукт он должен производить и в чем измеряется результат его успешной работы.

Стратегия — это некая идеальная картина будущего, чем должна стать компания через N лет и благодаря какой технологии. Формирование этой картины — непосредственная обязанность владельца. Он не может сказать сотруднику: «Вася, давай‑ка ты мне прикинешь и скажешь, как мы можем выглядеть через три года и чем наша компания должна вообще заниматься». Это безответственность. Потому что топ‑менеджеры приходят и уходят, это наемные сотрудники. И когда они уходят, что они сделали хорошего, что они сделали плохого, как руководили и чего достигли — все это остается владельцу и именно ему дальше с этим жить. В то время, как наемный персонал просто найдет другую работу.

Финансовый контроль

Доверить управление деньгами можно финансовому директору и заму. Но полностью отпускать контроль нельзя, просто по причине, что деньги компании — ее главный актив безопасности. Иногда владелец должен что‑то просматривать, во что‑то вникать, согласовывать. Здесь, конечно, владельцы бывают доходят до абсурда. Я знаю человека, который развил бизнес до более 100 сотрудников, и до сих пор подписывает каждый расход, превышающий 1000 рублей. Считаю, что это сильный перекос — так нельзя. Он бы мог сэкономить себе гораздо больше времени, если бы дал людям больше свободы и поднял эту планку.

Но, как распределять и направлять крупные вложения должен решать только владелец. Что такое «крупные вложения» — конкретного числа нет, так как оно зависит от масштаба и размера компании и может выглядеть по‑разному. Для кого‑то 10 млн неподъемно, а для других это мелочи. Конечно, владелец может забирать вообще всю прибыль себе — это его право, но является большой стратегической ошибкой.

Мой другой знакомый предприниматель забирал себе из компании слишком много, в первую очередь, по причине служебного романа — завел с сотрудницей романтические отношения и финансировал их деньгами бизнеса. В итоге все рухнуло, включая и бизнес, и те самые отношения.

Найм топ‑менеджеров

Все управляющие топ‑должности должны быть привязаны к владельцу. Потому что культура компании, самые важные ответственные поручения идут сверху вниз и через этих людей будут транслироваться стиль управления компанией и ценности. Если ошибиться в найме топ- менеджера — все остальное может потерять смысл, т.к. под ними находится большая зона ответственности, людей, и промежуточных руководителей.

Чтобы не допустить катастрофических перекосов, если что‑то идет не по плану — важен регулярный контакт с топами.