Как мышление предпринимателя влияет на процессы в бизнесе и его успех

Успех бизнеса во многом зависит от мышления его основателя.

Однако в этой теме есть очень много спекуляций, популизма и лозунгов: «Правильно поставь цель! Будь амбициозным! Преодолей плохие денежные установки! Перестань что‑то доказывать!»

Такие подходы часто оторваны от реального бизнеса. Если не понимать, как именно личные установки конкретного предпринимателя связаны с его управленческими решениями и операционными процессами в бизнесе — механизм изменений останется в тумане. И тогда любые способы это исправить будут похожи на игру в рулетку: да, 1 из 100 повезет, но… вы точно хотите именно так расти в качестве предпринимателя?

Разберемся, почему для реальных изменений необходимо учитывать все три уровня и как выстроить работу так, чтобы бизнес начал развиваться системно.

С чем сталкиваются предприниматели

— Ну, дедлайны у нас всегда “вчера”. Болото. Каждую неделю генерим идеи прорывного роста, но потом “Ой, мы не успели, на это надо больше времени”, а через месяц “Мы попробовали это левой пяткой, но так не сработало — плохая идея, видимо”. День сурка, ей‑богу.

— Какая еще стратегия? У меня топы даже регулярные планы не выполняют. Любые задачи по стратегическому развитию сразу же уходят в песок. Всегда находятся какие‑то парадоксально “более важные” мелочи, от которых уже тошнит!

— Уволить ребят не могу. Улучшить их работу не получается. Иногда нанимаю директоров по развитию или СЕО в надежде, что они все починят. Но в итоге они ничем не помогают или превращаются в дополнительную обузу. Я реально устала уже, но не могу остановиться, иначе развалится все.

Такие ситуации происходят, даже когда бизнес далеко не молод.

Навыки и ресурсы предпринимателя, которых хватало на классный старт, теперь дают сбои. Ведь бизнес активно растет ровно до тех пор, пока не упрется в личные ограничения его основателя.

И в каждой новой точке развития неизбежно приходится преодолевать свои ограничения, с которыми ранее не сталкивался.

Но когда собственник бизнеса пытается исправить проблемы только на одном уровне — будь то свое мышление, управленческие решения или операционные процессы — это всегда даёт временный эффект.

А теперь рассмотрим разные кейсы.

Кейс 1: работа только с мышлением. Собственник мебельного производства Сергей послушал известных блогеров и понял, что его потолок заработка вызван неправильными “денежными установками”. И он решил изменить своё мышление. Стал больше думать о росте и возможностях, пошел на курсы личностного развития, слушал мотивационные лекции и даже работал с “коучем по денежному мышлению” за 500 тысяч рублей в месяц.

Конечно, все свои инсайты он регулярно тащил в команду. Но каждый раз натыкался лишь на активное кивание сотрудников: «Да‑да, замечательные инсайты!». А проблемы всё оставались прежними: операционный хаос, перенос ответственности на внешние обстоятельства, пассивность. В итоге у Сергея — фрустрация, накопившаяся злость и не выросший за последний год бизнес.

Все потому, что знания и инсайты и всплески мотивации — только немного меняют внутреннюю реальность собственника. Но не переносятся автоматически на его способы принятия решений, привычки, управленческий стиль и на конкретную ситуацию в бизнесе.

Ее привычка избыточного контроля и импульсивности в управлении не исчезла, а просто стала более завуалированной. Сменилась лишь управленческая “обертка”. Поэтому на повседневную операционку нововведения не повлияли: сотрудники все равно чувствовали давление со стороны Ольги и продолжали работать, как раньше, боясь брать инициативу и ответственность за внедрение идей. Ведь тем, кто ее брал, становилось сильно хуже под ее пристальным взглядом и критикой.

Кейс 3: работа только с операционкой. Александр сосредоточился на рутинных операционных процессах. Сходил на курсы, скачал кучу гайдов и чек‑листов, навел порядок в задачах, ввёл регламенты, систему учёта и контроля.

В своей голове Александр представлял, что налаживание таких процессов обеспечат стабильный рост компании. Однако избыточный фокус на систематизации процессов привел к полной потере понимания, а за счет чего бизнес будет расти.

Промежуточный вывод. Несмотря на отчаянные попытки предпринимателя активно что‑то изменить на одном уровне, такая работа нередко создает лишь шаткие временные улучшения. Для устойчивых изменений необходимо создавать процессы и прослеживать их внедрение по всей цепочке “мышление — управление — операционные процессы”.

Как выглядит работа со всеми тремя уровнями

Когда предприниматель начинает работать со всеми тремя уровнями — мышлением, управлением и операционными процессами — результаты становятся действительно заметными. Это уже не косметические изменения, а реальные трансформации.

Например, Иван — владелец IT‑компании. На операционном уровне мы обнаружили с ним неудовлетворительную работу отдела продаж. Попытки их починить разбивались об особый управленческий паттерн Ивана: он легко погружается в микро‑задачи конкретных сотрудников, а на верхнеуровневое управление отделом его не хватает. Использовать другой способ управления — очевидное решение, которое не срабатывало.

Изменить свой управленческий стиль ему мешали несколько причин:

• страх испортить отношения с сотрудниками, передав инициативу решений в их руки и начиная “спрашивать с них”;
• игнорирование у сотрудников красных флагов, которые показывали их некомпетентность или саботаж;
• привычка делать все своими руками, а не управлять;
• когнитивная усталость от бесконечных попыток это все исправить.

Работа в таких условиях проходит одновременно на всех уровнях. То есть мы буквально в рамках каждой сессии с Иваном разбирали всю связку: что происходит в бизнес процессах, как этим (не) получается управлять, как на это влияет мышление предпринимателя. Сначала разбираем диагностически, а потом придумываем новый процесс, который заставляет работать всю связку по‑новому.

Например:

1. Активизировали найм новых сотрудников. Это снизило страх быть более строгим и помогло лучше видеть красные флаги в работе сотрудников. В итоге работник переставал быть незаменимым, и одновременно становилось легче контролировать его операционную деятельность.
2. Придумали, как иначе проводить планерки. За несколько итераций создали такие шаблоны, которые не давали Ивану погружаться своими руками в мелкие задачи и были ему комфортны (предотвращали когнитивную усталость).
3. Желание делать классный продукт и бизнес привязали к конкретным операционным процессам, которые должны быть для этого выстроены.
4. За счет появления более четких красных флагов Иван успешно сменил одного топа и нашел нового ответственного за развитие продукта.

Так, за полгода прибыль компании выросла на 80%, команда стала работать более независимо, а Иван научился лучше сосредотачиваться на управлении бизнесом в целом и развитии новых направлений. Некоторые особенности мышления меняются не быстро, а сам бизнес сталкивается с новыми сложностями, поэтому поддерживающая работа все равно продолжает вестись. Да и на каждом следующем этапе развития всегда появляются новые вызовы и барьеры.

Практические шаги

Чтобы изменения в бизнесе произошли на всех уровнях, лучше всего иметь рядом человека, который может посмотреть на них со стороны и вместе с вами обнаружить там сквозные проблемы и закономерности. Но можно начать и с вопросов, которые помогут выявить проблемные связки и направить внимание на то, что действительно требует изменений.

Управление — Операционные процессы. Какие управленческие решения я часто откладываю? Проверяю ли я, насколько четко мои цели и задачи донесены до команды? Понимаю ли я, когда сотрудники берут ответственность за выполнение задач, а когда просто “кивают”? Работают ли мои способы поддержки инициативы у сотрудников?

Мышление — Операционные процессы. О чем я в первую очередь думаю, когда вижу невыполненные KPI? Как я привычно реагирую, когда понимаю, что какой‑то процесс не работает? Помогает ли это решить проблему? Какие установки у меня есть относительно работы других сотрудников? Соответствуют ли они этим установкам?

Ответы на эти и подобные вопросы помогут понять, где находятся проблемы на стыке разных уровней и что можно улучшить.