Проджект‑менеджер: кто такой и зачем нужен бизнесу

С ростом бизнеса руководителю сложно контролировать все процессы и уделять время каждому направлению. Можно сосредоточиться на чем‑то одном, а часть задач делегировать.

Для простых направлений вроде продаж или найма сотрудников приглашают менеджеров по продажам и персоналу. А для запуска производства, открытия филиала или старта нового вида деятельности нужен проджект‑менеджер.

В статье разберемся, когда бизнесу нужно нанимать проджект‑менеджера, где его искать и сколько платить такому специалисту.

Кто такой Project Manager

Проджект‑менеджер, или менеджер проектов, — это специалист, который управляет проектами в бизнесе. Проектами принято считать временные задачи, у которых есть четкое начало и конец. Например, проджект‑менеджер может управлять созданием сайта, запуском магазина, выходом на маркетплейс или строительством дома.

Иногда проектом ошибочно считают какой‑то бизнес‑процесс, и главного в этом процессе называют проджект‑менеджером. Например, руководителя отдела продаж, главу команды по поддержке клиентов или ответственного за подбор персонала.

Запомнить обязанности проджект‑менеджера просто: если проект четко ограничен по времени — им руководит проджект‑менеджер, если постоянный — им управляет другой сотрудник. Все проекты уникальны, а все процессы периодически повторяются.

Чем проджект‑менеджер отличается от продакт‑менеджера

Чаще всего проджект‑менеджера путают с продакт‑менеджером, но это две разные профессии. Проджект начинает задачу бизнеса и доводит ее до конца, а продакт занимается сопровождением продукта весь его жизненный цикл.

Другой пример, когда производитель женской одежды решает выпускать мужскую. Проджект‑менеджер здесь будет руководить запуском производства мужской одежды, а продакт‑менеджеры будут отвечать за разные линии одежды: брюки, свитера, рубашки.

Когда бизнесу нужен проджект‑менеджер

Искать проджект‑менеджера нужно, если руководитель готов делегировать полномочия. Придется отдать целый блок задач бизнеса под управление другому сотруднику. Только так можно развиваться и расширяться. Если же предприниматель не готов делиться полномочиями, боится потерять контроль над каким‑то из процессов и хочет руководить всеми лично, ему будет трудно сработаться с проджектом.

Еще одна преграда для введения проджект‑менеджера в бизнес — сложная оргструктура. Когда один сотрудник выполняет разные задачи в течение месяца или подчиняется разным руководителям, выделить команду и отдать ее в подчинение проджект‑менеджеру будет сложно.

Чем занимается проджект и что он должен уметь

В зависимости от компании и задач проекта, полномочия проджект‑менеджера будут меняться. Рассмотрим цикл управления одним проектом на примере компании, которая запускает интернет‑магазин.

Производитель одежды сбывал свою продукцию оптовым покупателям, а потом решил запустить интернет‑магазин. В компании нет отдела веб‑разработки, раньше сотрудники не сталкивались с созданием сайтов, и в будущем им не нужны веб‑разработчики в штате. Для решения такой задачи нанимают проджект‑менеджера. Он выполнит все: от составления ТЗ — документа с описанием требований к проекту — до запуска интернет‑магазина.

Для запуска магазина проджект‑менеджеру нужно наладить такие процессы:

• планирование проекта;
• подбор и управление командой;
• общение с заказчиком;
• контроль за соблюдением сроков.

Планирование проекта. Проджект‑менеджер общается с заказчиком, собирает требования и помогает составить ТЗ — техническое задание. Проджект самостоятельно расставляет приоритеты и разбивает проект на этапы: разработка сайта, создание клиентской и серверной части, тестирование, наполнение интернет‑магазина, запуск и продвижение. Затем оценивает сроки реализации каждого этапа и устанавливает критерии, по которым будет проверять выполненную работу.

В некоторых случаях проджект‑менеджер отвечает и за бюджет проекта. Он распределяет деньги на все этапы и следит, чтобы на решение задачи не потратили слишком много.

Подбор и управление командой. Проджект‑менеджер должен понимать, каких специалистов привлечь, как распределить между ними зоны ответственности и как найти общий язык с каждым из них. Например, когда нужно нанять дизайнера, а когда — купить шаблон сайта. Еще проджект может распределить нагрузку на разработчиков и верстальщиков, понять, когда привлекать тестировщика и начинать заполнять сайт текстом и фотографиями.

Общение с заказчиком. На всех этапах проекта проджект общается с руководителем, отчитывается о сроках и затратах. В зависимости от организации и сложности проекта встречи могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными.

Контроль за соблюдением сроков и показателей. Проджект‑менеджер собирает статистику и ключевые метрики. Затем показывает руководителю промежуточные результаты работы, чтобы синхронизировать с ним видение готового проекта.

Например, на этапе верстки интернет‑магазина согласовывают страницы сайта, процесс регистрации и оплаты товаров. Если появятся разногласия, это поможет скорректировать разработку на ранних этапах и избежать дорогостоящих переделок.

Как оценить эффективность проджект‑менеджера

Если проект несложный и займет несколько месяцев, заказчику проще предложить проджект‑менеджеру ставку и бонус за достижение определенных показателей. Так не придется рассчитывать KPI и регулярно проводить его оценку.

Сколько стоит нанять проджект‑менеджера

Если бизнес постоянно развивается, запускает новые проекты и пробует себя в разных отраслях, проджект‑менеджер может быть штатным сотрудником. Он запускает проект, передает его на сопровождение другим сотрудникам и переходит к следующему проекту. Например, проджект‑менеджер сначала выводит продукцию компании на один маркетплейс, потом на второй, а затем руководит запуском интернет‑магазина.

Если новые проекты запускаются редко, то и проджект‑менеджер нужен нерегулярно. Значит, можно отдать задачу на аутсорс. А когда все будет готово — перехватить управление и сопровождение.

Работодатели разделяют квалификацию проджект‑менеджеров на три группы: джун, мидл и сеньор.

Средняя зарплата начинающих проджект‑менеджеров по России за 2023 год — от 40 000 до 70 000 ₽.

Мидл — проджект‑менеджер с опытом работы 3—5 лет, который завершил несколько проектов под личным руководством.

Средняя зарплата мидп‑специалистов — от 70 000 до 120 000 ₽.

Сеньор — проджект‑менеджер с опытом работы от 5 лет и несколькими крупными проектами в резюме. Таких специалистов привлекают для реализации сложных проектов, когда нужно организовать работу нескольких отделов и подразделений или запустить абсолютно новое направление деятельности для бизнеса.

Средняя зарплата таких специалистов — от 130 000 ₽. Потолок зарплат практически не ограничен, все зависит от сложности проекта и обязанностей сотрудника. В крупных городах уровень зарплат выше примерно на 10—15%, а в Москве — на 20—25%.

Где найти хорошего проджект‑менеджера

Специалиста по управлению проектами можно вырастить самостоятельно или нанять.

Вырастить проджект‑менеджера среднего и высокого уровня может только активно развивающийся бизнес, который регулярно запускает новые проекты. В этом случае у специалиста будет узкая ориентация.

Большинство предпринимателей и компаний предпочитают нанимать специалистов со стороны.

Квалифицированные сотрудники редко сидят без работы: компании сами ждут, когда освободится подходящий им специалист. Хорошего проджекта приходится переманивать более выгодными условиями.

Если не хотите, чтобы какой‑то новый проект бизнеса простаивал, нужно начинать поиски проджект‑менеджера заранее. Как только руководитель бизнеса готов делегировать часть полномочий подрядчику, можно приступать к подбору проджект‑менеджера.

Главное

1. Проджект‑менеджер — это специалист, который управляет отдельным проектом бизнеса, но не направлениям или продуктом.
2. В отличие от продакт‑менеджера задачи проджекта имеют фиксированное начало и конец.
3. Проджект‑менеджера нанимают, когда бизнес расширяется и руководитель не может управлять одним из направлений.
4. Проджект‑менеджера можно нанять или вырастить из своих сотрудников, которые хорошо знакомы с процессами бизнеса.
5. Оценивать работу проджект‑менеджера можно по KPI или по факту завершения проекта.