Как KODE снизила увольнения после испытательного срока на 18%

В KODE нашли способ быстрее замечать несоответствие роли и навыков у сотрудника, что позволило сократить увольнения после испытательного срока на 18%.

Ключевые данные кейса

Задачи:

1. Сократить долю новых сотрудников, которых теряют из‑за ошибок найма.
2. Быстрее замечать несоответствие роли и навыков у сотрудника.
3. Отличать реальный дефицит навыков от проблем адаптации и управления.

Решение:

1. Объединили найм и адаптацию в один процесс.
2. Определили конкретные индикаторы ключевых навыков для каждого грейда.
3. Ввели еженедельный мониторинг новых сотрудников.

Результат:

1. 18% — на столько сократились увольнения после испытательного срока.
2. 1 месяц — за такое время стали замечать сигналы о несоответствии требованиям роли.

С какой проблемой столкнулись

KODE разрабатывает мобильные приложения и другие цифровые продукты. Чаще всего компания нанимает разработчиков, инженеров по тестированию, аналитиков, дизайнеров, а также специалистов на проектные и продуктовые роли. В 2024 году на работу вышли больше 130 новых сотрудников, однако не все из них подошли компании, и с частью пришлось расстаться. Поэтому в начале 2025 года HR‑команда провела ретроспективу увольнений.

Специалисты разобрали каждый случай и попробовали восстановить цепочку событий: как кандидата оценили на интервью, что происходило после выхода и когда появились первые сомнения по поводу его компетентности. Оказалось, что проблему часто признавали только на третьем‑шестом месяце — к этому моменту сотрудник мог уже пройти испытательный срок. Однако первые сигналы были гораздо раньше — иногда в первую неделю, чаще в течение первого месяца, например:

• сотрудник дольше ожидаемого начинал работать самостоятельно;
• не мог декомпозировать задачу без постоянной помощи;
• с трудом применял в работе навыки, про которые рассказывал на собеседовании;
• не сообщал о проблемах и рисках;
• требовал больше поддержки, чем предполагал его грейд.

Обратную связь во время испытательного срока собирали, но наблюдения менеджера и руководителя команды не систематизировали. Сложно было проверить, повторяется ли проблема и сталкиваются ли с ней другие сотрудники.

Например, интервьюер мог зафиксировать: кандидат силён технически, но пока непонятно, сможет ли он самостоятельно вести задачу. За потенциальной проблемой никто не наблюдал — к ней возвращались только тогда, когда сотрудник уже несколько месяцев не справлялся с ожидаемым уровнем ответственности.

Адаптация затягивалась, а менеджер и наставник тратили на нового сотрудника больше времени, чем планировали. Обычно на погружение его в контекст выделяли четыре недели. Если после сотрудник не становился самостоятельнее, наставник продолжал помогать ему в ущерб своим проектным задачам. Из‑за этого страдала команда, а если с сотрудником в итоге приходилось расставаться, вакансию открывали заново и снова тратили время и бюджет на подбор.

Как перестроили оценку сотрудника в первый рабочий месяц

KODE стала рассматривать первые 30 дней как продолжение оценки кандидата. На интервью невозможно достоверно определить, как человек поведёт себя на конкретном проекте. Порой кандидат хорошо разобирает кейс на интервью и показывает нужный уровень знаний, но после выхода на должность становится очевидно, что он не может работать самостоятельно. Или, наоборот, выглядит недостаточно уверенно на собеседовании, но быстро осваивается и самостоятельно решает задачи после выхода.

Поэтому после интервью команда стала фиксировать не только общее решение по кандидату, но и навыки, которые уже удалось подтвердить. А также зоны, за которыми стоит наблюдать. Помимо профессиональных навыков, для всех ролей проверяют софт‑скилы:

• системное мышление и решение задач;
• самостоятельность;
• способность работать в условиях неопределённости;
• коммуникабельность;
• ответственность;
• способность принимать решения;
• взаимодействие с командой.

Требования к гибким навыкам зависят от грейда. Например, от джуниор‑специалиста ждут базовой самостоятельности: он должен заметить, что ему не хватает информации, и задать вопрос. От мидл- или сеньор‑специалиста — без помощи определить следующие шаги, предложить варианты решения и вовремя сообщить о рисках.

Для навыков определили рабочие индикаторы. Например, самостоятельность проявляется в том, что сотрудник:

• понимает или уточняет следующий шаг;
• не ждёт, пока менеджер сам заметит проблему;
• вовремя сообщает о препятствии;
• предлагает варианты решения;
• запрашивает недостающий контекст и доступы к корпоративным ресурсам.

Ранним сигналом расхождения становится не единичный вопрос к наставнику, а повторяющийся сценарий: сотрудник не двигает задачу, ждёт пошаговых инструкций и не говорит, что ему мешает.

После этого HR разговаривает с самим сотрудником. Его версия помогает отделить недостаток навыка от ошибки в адаптации.

Чтобы скорректировать навык, сотруднику выделяют две недели — на этот период могут составить индивидуальный план развития. Ответственным назначают наставника или другого специалиста, который работает с новичком.

Главный критерий — динамика. От сотрудника не ждут безошибочной работы в первые месяцы. Но если одну и ту же проблему уже обсудили, дали контекст и поддержку, а она продолжает повторяться из недели в неделю, команда ставит вопрос о соответствии роли.

Некоторые компетенции невозможно оценить за месяц. Например, способность вести сложный проект от начала до конца, долгосрочное лидерство или устойчивость в затяжном кризисе. По ним команда не пытается вынести окончательный вердикт за 30 дней, а продолжает наблюдение до конца испытательного срока, который длится 3 месяца.

Как устроили еженедельный мониторинг

Чтобы замечать первые расхождения между ожидаемым и реальным уровнем навыков, в компании ввели еженедельный мониторинг новых сотрудников. Его задача — вовремя заметить сигнал, который стоит проверить.

Каждую пятницу партнёр по работе с персоналом отправляет короткую форму в проектные чаты. Её заполняют менеджеры и специалисты, которые работают с новичком напрямую: наставники, ведущие разработчики, аналитики или инженеры по тестированию.

В форме можно отметить общее впечатление от работы сотрудника:

• сотрудник превосходит ожидания;
• соответствует ожиданиям;
• пока не хватает информации для оценки;
• возникают вопросы к работе.

Если менеджер замечает проблему в недостатке навыков, он выбирает подходящий индикатор — конкретное наблюдаемое действие или поведение, по которому видно, как этот навык проявляется в работе. Например, сотрудник неделю не двигает задачу или не фиксирует отработанные часы в системе.

В зависимости от причины проблемы команда проводит встречу сотрудника с HR, подключает технического лида, уточняет задачи и ожидания, составляет план развития или переводит специалиста на другой проект. Если улучшений нет, с ним расстаются.

Пилот мониторинга запустили на трёх крупнейших проектах и быстро выявили слабые места самой системы. Первый опросник оказался слишком длинным. Менеджеры отдельно оценивали профессиональные навыки, коммуникацию, скорость адаптации, взаимодействие с командой и общее состояние сотрудника. На заполнение уходило от десяти минут, а некоторые вопросы не помогали принимать решения.

После пилота анкету сократили, убрали вопросы, которые оказались неэффективны для оценки работы, и добавили индикаторы навыков. Форму стали присылать в единый день — пятницу, и менеджеры стали воспринимать мониторинг как регулярную часть адаптации.

Результаты еженедельных опросов попадают во внутреннюю таблицу. По мере масштабирования партнёры по работе с персоналом столкнулись с новой проблемой. Объём обратной связи рос, похожие формулировки повторялись из недели в неделю, но при ручном просмотре можно было не заметить закономерность.

Для анализа мониторинга подключили ИИ, который структурирует текстовые ответы, сопоставляет оценённые на интервью компетенции с рабочими наблюдениями, подсвечивает повторяющиеся проблемы. Например, если три сотрудника за месяц сообщают о сложностях с погружением новичков в один проект, HR в первую очередь проверяет не их навыки, а качество документации и адаптации всей команды. При этом ИИ не оценивает сотрудника и не принимает решений: он только показывает сигналы, которые стоит дополнительно проверить. Окончательные выводы делают менеджер, партнёр по работе с персоналом и другие участники процесса.

Какие результаты получили

По итогам 2025 года число увольнений после испытательного срока, которые компания связала с ошибками найма, снизилось на 18% по сравнению с предыдущим годом. Мониторинг помог команде раньше понимать причину проблемы и отличать ситуации, которые можно исправить в процессе адаптации, от устойчивого несоответствия роли. Теперь HR и менеджер могут опираться на конкретные эпизоды, динамику по неделям и индикаторы навыков, а не только на субъективное мнение.

Кроме того, регулярная обратная связь показала менеджерам, как рабочая среда выглядит глазами человека, который только пришёл в компанию. Руководители стали подробнее описывать процессы, готовить инструкции и статьи для новичков, внимательнее формулировать первые задачи и активнее участвовать в адаптации сотрудника.

Какие выводы сделали и что могут посоветовать

Смотрите на найм и адаптацию как на единый процесс. Ошибка найма редко возникает в одной точке. Чаще к ней приводит цепочка небольших расхождений: роль описали недостаточно точно, менеджер завысил ожидания, кандидату неверно определили грейд, а после выхода не дали нужного контекста. Поэтому результаты интервью не должны исчезать после принятия офера. Руководителю важно знать, какие навыки подтвердили и какие гипотезы ещё предстоит проверить.

Не принимайте ранний сигнал за доказанную ошибку найма. Если новичок не справляется с задачей или не проявляет ожидаемой самостоятельности, сначала нужно проверить контекст: получил ли он доступы к нужным ресурсам, достаточно ли ясно ему объяснили задачу, совпадают ли ожидания менеджера с требованиями роли. Система должна помогать искать причину проблемы, а не виновного.

Не пытайтесь оценить всё сразу. Для первых 30 дней достаточно выбрать три‑пять навыков, которые особенно важны для роли, и определить их индикаторы. Например, смотреть не на абстрактную «самостоятельность», а на то, может ли сотрудник определить следующий шаг, вовремя сообщить о препятствии и запросить недостающую информацию.

Опыт KODE показывает: чтобы принять окончательное решение по сотруднику, его навыки нужно систематически оценивать не только на интервью, но и во время испытательного срока. Это помогает раньше замечать риски, точнее определять их причину и не повторять одну и ту же ошибку в следующем найме.