Сотрудники в стрессе, но не увольняются: что такое quiet cracking

«Проблема тихого надлома с каждым годом становится все острее. В Gallup подсчитали, что из‑за морального истощения сотрудников экономика уже потеряла 438 млрд долларов.

У специалистов растет тревожность: их реже повышают, добавляют нагрузку без роста зарплат или вовсе сокращают. Однако большинство предпочитает скрывать свое состояние и не спешит обращаться за помощью к психологам или руководителям.

Все это актуально и для России, где вовлеченность в работу и так традиционно невысокая по сравнению с другими странами: 22% против 30% в Канаде и США, например.

Добавьте к этому негативный новостной фон, и мы получаем благодатную почву для распространения тихого надлома, или quiet cracking».

«Мы с командой по понедельникам проводим короткие встречи: делимся рабочими и личными новостями, обсуждаем планы на неделю. Обратили внимание, что ребята на грани тихого слома все чаще подключаются без камер или вовсе игнорируют встречи.

Еще один фактор — манера общения. Например, человек подробно и с воодушевлением рассказывал о задачах и вдруг начал отвечать односложно — это тревожный симптом. Если ничего не предпринять, такие специалисты со временем выгорают и уходят из компании».

«Однажды из‑за раздражения в голосе такого сотрудника у клиента сорвалась сделка, которая была уже фактически на финишной прямой. Клиент ушел к конкуренту, где с ним поговорили с бо́льшим энтузиазмом».

«У нас был сотрудник, который столкнулся с тихим надломом. Однако из‑за того, что он работал удаленно, мы слишком поздно заметили проблему.

Прежде всего мы обратили внимание, что специалист недорабатывает и не укладывается в дедлайны. Не потому, что задачи стали сложнее, — он стал тратить на них больше времени, хотя КПД оставался низким.

Коммуникация тоже замедлилась. Если специалисту задавали вопросы по задачам, он отвечал лишь в конце рабочего дня или спустя сутки.

Однако мы продолжали платить ему в полном объеме за меньший количество задач — для бизнеса это неоправданные расходы».

«В моей практике был звездный сотрудник — финансовый аналитик. На фоне тихого надлома он перестал перепроверять данные смежного отдела как аудитор.

Формально отчетность сходилась, но в сумму закупок закралась каскадная ошибка — из‑за этого поехал весь отчет, а убыток от перерасхода бюджета бизнес заметил только в конце квартала.

В этом проявлении тихий надлом влечет за собой тяжелые последствия для бизнеса: сотрудник просто не в состоянии оценить работу свежим взглядом и предложить решение, которое сэкономит миллион, или два, или десять».

«Сотрудники, которые не проходят регулярные обучения, подвержены надлому на 18% больше тех, кто регулярно повышает квалификацию. Иногда вместо дорогих программ обучения можно уделить время задачам, которые требуют дополнительных навыков, но не стоят в приоритете.

Я сталкивалась с ситуацией, когда целый отдел маркетинга после отмены крупного проекта погрузился в апатию. Сотрудники начали часто болеть, срывать дедлайны по мелким задачам — они не видели смысла в работе, потому что крупных заказчиков больше не предвиделось, а мелкие прокормить компанию не могли.

Руководитель не стал ужесточать контроль, а спросил у команды: что мы можем сделать, пока рынок стоит? Команда предложила запустить блог и подкаст — раньше на это не хватало времени. В результате коллектив переключился на творчество и смог расслабиться.

Через три месяца маркетологи с помощью блога и подкаста начали приводить в компанию клиентов. Этого бы не случилось, если бы сотрудники продолжали впахивать по инерции».

«В моей практике был случай, когда ведущий разработчик вдруг стал отмалчиваться на мероприятиях и встречах, а работал без энтузиазма, хотя задачи решал по‑прежнему хорошо и вовремя.

Руководитель заметил в нем эти изменения и провел встречу, но вместо стандартного „Как дела?“ перешел к активному слушанию — разрешил разработчику выговориться. Оказалось, что специалист устал от рутины и хочет попробовать себя в архитектуре, но боится спросить, ведь это не его зона ответственности.

Разработчику дали разовую задачу — провести аудит архитектуры нового модуля. Процесс занял порядка 10% его времени, но вернул интерес к работе. Более того, через полгода специалист сам предложил изменить архитектуру на серверах так, чтобы сэкономить компании миллионы рублей.

Но если бы руководитель вовремя не заострил внимание на его состоянии — компания бы потеряла ключевого сотрудника».

«На беседах one‑to‑one мы обсуждаем результаты работы, нагрузку, уровень стресса и общее рабочее состояние. Сотрудник может рассказать, что устал от задач и перегружен, и мы будем искать выход из положения. Например, сможем временно снизить темп работы — это может быть полноценный отдых или смена формата работы.

Если видим, что легче не стало, — проводим дополнительные встречи и намечаем план по выходу из выгорания.

Следует честно обсуждать причину такого поведения у сотрудника: если в основе лежат проблемы личной жизни, работодатель помочь не сможет. В одном из таких случаев наши антикризисные планы не сработали: со специалистом пришлось расстаться».

«Я бы сказала, что тихий надлом — это диагноз системы управления. Если ваши сотрудники молчат и работают — это не всегда хорошо. Часто это тишина перед убытками, и единственное лекарство — вернуть смысл и диалог в работу».