Все предприниматели делают это: ошибки при масштабировании
Распространенные цели масштабирования могут быть амбициозными или “охранительными”: повысить прибыль, увеличив продажи, или остаться на рынке при угрозе конкуренции, повысив свою активность и не позволив себя вытеснить. Второй случай относится к вынужденному росту. При обоих сценариях масштабировать можно бизнес в лучших его проявлениях (продажи и прибыль), а можно — проблемы. В худшем варианте — заработать новые. Расскажу о главных ошибках растущих проектов.
Финансы: нельзя принимать желаемое за действительное
Одна из типичных ошибок на этапе быстрого роста: подъем прослеживается по всем “контрольным” фронтам: количество точек, продажи, штат сотрудников, число партнеров и известность бренда. Увеличение выручки создает впечатление, что дела идут отлично. Но одновременно с этим поднимаются и затраты бизнеса на развитие. Рост издержек не позволяет увеличивать прибыль, а в некоторых случаях она снижается. При этом большую часть прибыли обнадеженный предприниматель смело реинвестирует в открытие новых точек продаж, в маркетинг, расширение производства или создание новых направлений в бизнесе.
Проблема в невнимании к финансовому учету. Нередко руководитель оценивает ситуацию по остаткам средств на счетах. Однако быстрый рост обычно сопряжен с тем, что возникает всё больше платежей, отсроченных во времени. Они уже сегодня должны быть учтены в той сумме, которая есть на банковских счетах. И ее может не хватить на покрытие обязательств перед поставщиками, сотрудниками и прочие расходы. Развитие вызывает рост издержек, часть которых мало предсказуемы. Например, скорее всего, понадобится увеличивать затраты на обучение сотрудников (или начать его), которые столкнутся с новым масштабом задач.
Перед началом масштабирования необходимо разделить средства на несколько частей: резервы, деньги на операционную деятельность, и свободные деньги, которые как раз и понадобятся на развитие проекта. Если и до начала масштабирования компания не вела по меньшей мере три-четыре вида отчетности и не строила финансовые модели, то она рискует только увеличить хаос в этой области. Серьезная ошибка: экстраполировать результаты одной точки или одного продукта на новые. Поэтому необходимы резервы, а также финансовая и моральная готовность к быстрому закрытию направления, филиала, торговой точки без фатальных потерь для головной компании.
Если у бизнеса в процессе масштабирования начинают возникать кассовые разрывы, то это означает и возможные сложности с привлечением заемных средств. Банки и инвесторы предпочитают иметь дело с финансово устойчивыми компаниями.
Контроль финансов должен быть постоянным. Чем раньше станет ясна рентабельность новых точек, тем больше шансов избежать крупных убытков, вовремя их закрыв или изменив общее направление проекта. Поэтому не обойтись без мониторинга отчета о движении денежных средств, о прибылях и убытках, баланса активов и пассивов. Без опытного финансового директора разобраться будет сложно.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Спешка с привлечением средств на развитие
Когда появляется желание быстро расти, предприниматели склонны активно искать инвестиции. Одна из ошибок — отдавать сторонним инвесторам крупную долю в перспективном проекте, например 30%. Смысл масштабирования в том, что ваш бизнес будет расти и становиться прибыльнее. Отдавая больше трети проекта, вы в перспективе потеряете слишком много. Гораздо правильнее будет постепенно привлекать инвестиции: пусть на проект масштабирования уйдет два-три года, но зато контроль над бизнесом останется в руках предпринимателя.
Кроме того, чем быстрее вы привлекаете средства, тем быстрее растут и риски проекта. Если у предпринимателя “в моменте” нет возможностей взять кредит по низкой ставке, получить грант, вложить в расширение бизнеса уже заработанную прибыль, зато “подвернулось” предложение привлечь частный капитал, необходимо еще раз оценить финансовую модель и просчитать юнит-экономику. Иначе бизнес будет подвергаться серьезному риску невозврата средств частным инвесторам в оговоренные сроки. Это сильно ударит по репутации компании.
Отсутствие стандартизации и автоматизации бизнес-процессов
Масштабирование требует четкого моделирования бизнеса. Если предприниматель не представляет в деталях, как работает его же проект, то самое время разобраться. Стоит брать пример с крупных брендов, построивших огромные франчайзинговые сети. Некоторые из них начали именно с этого: создавали свое “цифровое облако”: единую систему стандартов, брендбук, регламенты работы. То, что всё это представлено в “цифре”, обеспечивает доступность информации для сотрудников компании и всех ее партнеров.
Распространена “ошибка фальстарта”: рано стартовать, если не прописаны бизнес-процессы, инструкции для каждого сотрудника, система KPI, отсутствуют регламенты работы. Кроме того, к моменту масштабирования в бизнесе максимум задач должно быть автоматизировано: тогда выход в новые регионы и на рынки других стран пройдет гораздо легче и менее затратно. Это касается даже таких “мелочей”, как CRM и интегрированная с ней система IP-телефонии. В сервисном бизнесе этот инструмент незаменим и позволит быстро наращивать объемы работы в любой точке мира. Как минимум можно будет избежать резких расходов на связь и обработку клиентских обращений за счет использования ИИ-ассистентов, а качество сервиса возрастет благодаря сервисам речевой аналитики. В такой же степени важна автоматизация решения маркетинговых задач, подбора кадров и ведения бухгалтерии.
При этом бизнес-процессы в компании могут быть как недостаточно, так и избыточно регламентированы, что также не позволит добиться цели из-за неповоротливости и бюрократизации.
Неготовность к росту из-за дефицита кадров и энтузиазма у команды
Недостаточно быстрое расширение штата становится тормозом для многих проектов. Многие предпочитают набирать персонал сами до последнего (пока это физически возможно), проводя, например, групповые собеседования. Это допустимый вариант, но следите за атмосферой: кандидаты не должны чувствовать себя “шестеренками”, недостойными индивидуального подхода. Можно также использовать HR-ассистентов на базе ИИ, которые помогут провести первый и самый трудоемкий этап собеседований (обзвоны кандидатов на линейные позиции). Но в любом случае стоит как можно быстрее нанять профессионального HR-директора.
Кроме того, ошибкой будет не перестраивать работу внутри уже существующей команды. Понадобится новая система распределения ответственности и умение предпринимателя делегировать задачи. Важно, что многие сотрудники столкнутся с новыми вызовами. В этот момент им будет нужна дополнительная мотивация, чтобы компенсировать повышенную нагрузку. Если в бизнесе принята окладная система оплаты труда, то самое время ввести KPI и премиальную часть в зависимости от результатов работы.
Например: до открытия новых магазинов в сети за финансовый результат полностью отвечали директора. Можно сместить ответственность на менеджеров отдельных категорий и связать достижение определенных показателей выручки с их зарплатами. “Спуск” центров ответственности на уровень ниже возможен во многих видах бизнеса и часто позволяет дополнительно стимулировать сотрудников к повышению результатов.
Еще одна ошибка — потеря при масштабировании эмоциональной связи с командой, когда отношения переходят на уровень “ты мне финансовый результат — а я тебе прибавку к зарплате”. Масштабирование — это в том числе про изменение масштаба мышления. У команды должно быть понимание, к какой цели идет компания, и почему ради нее допустимы некоторые жертвы (можно и нужно делать больше требуемого).
Специфика этапа быстрого роста в том, что часть менеджеров должны будут решать задачи за рамками своих должностных обязанностей. Это связано с тем, что может возникать потребность в кросс-функциональной работе, объединяющей разные отделы компании. Большой плюс масштабирования в том, что оно быстро выявляет людей с лидерскими способностями. Может выясниться, что часть сотрудников давно “переросли” свои должности и способны на гораздо большее. Они, возможно, уже собирались уходить, но теперь точно останутся.
