«Без понимания потребностей клиента продать продукт невозможно»

Светлана Берегулина проработала в маркетинге более 20 лет, большую часть из которых — с технологическими продуктами В2В-сегмента. Она 12 лет занимала должность директора по маркетингу в Битрикс24, после — в Mail.ru Group, бизнес-школе Сколково и платформе по созданию интернет-магазинов inSales. В 2021 году Светлана вошла в топ-100 директоров по маркетингу по версии Коммерсанта.

В 2023 году Берегулина ушла из найма и начала оказывать консалтинговые услуги. К ней обращаются для оценки работы маркетинговых отделов, формирования стратегий, подбора кандидатов на должность директора по маркетингу, наращивания компетенций команд. Среди ее клиентов iSpring, RetailCRM, ПланФакт, МойСклад. Еще Светлана ведет курс для фаундеров и менеджеров С-уровня «Продуктовый маркетинг для НЕ маркетологов», а в 2023 году выпустила книгу «Системный IT-маркетинг: от ценности до коммуникации».

В экспертной колонке Светлана поделилась проблемами, которые видит в маркетинге, а также рассказала, как выделять сегменты рынка и доносить до клиента ценность продукта в условиях экономики внимания.

В последние годы в России усложнилась бизнес-среда. Мы окончательно завершили период, когда все продавалось само, и перешли к этапу, когда любые товары и услуги нужно правильно предлагать рынку — так, чтобы потребитель их покупал. Усложнились и маркетинговые инструменты, потому что все перешли в диджитал-маркетинг, а знаний о нем пока недостаточно. Стало больше работы с цифрами, которая требует энергии и способностей.

Фаундерам компаний сложно самостоятельно разобраться с тем, что и как делать в маркетинге. Приходится кого-то нанимать, но, во-первых, не всегда понятно, какой именно специалист нужен. Во-вторых, у руководителей накопилось много негативного опыта. Частично это связано с тем, что инфополе забито обещаниями простого привлечения клиентов в стиле «мы приведем в 10 раз больше лидов и в 15 раз увеличим выручку». Все это формирует незрелые ожидания от маркетинга — каких-то гениальных решений, магии, но волшебных инструментов нет. Маркетинг — это системная работа с различными наборами действий, которые отличаются в зависимости от особенностей бизнеса.

В B2B-маркетинге свои сложности из-за длинного цикла сделки, который может достигать двух лет. Обычно он включает в себя период от попадания клиента в CRM-систему, к примеру после оформления заявки, до подписания договора. На самом деле путь клиента дольше. До попадания в CRM-систему он ходит по рынку, интересуется предложениями, ищет способы решения своих проблем. Из-за того, что все стало цифровым, эту часть пути клиента многие тоже хотят оцифровать, но это тяжело, а часто невозможно. Возникает искажение: то, что нельзя посчитать, многие считают неважным.

Все касания клиента действительно тяжело учесть, например, когда он что-то читал о компании или принимал участие в ее мероприятиях. Системы сквозной аналитики есть, но, во-первых, они не рассчитаны на долгий цикл сделки В2В. Во-вторых, чтобы учитывать большую часть касаний с клиентом, нужно построить серьезную аналитическую систему, а это долго и дорого. Остается опираться на здравый смысл и логику — понимать, как все устроено, и продолжать инвестировать в маркетинговые активности.

Я часто сталкиваюсь с тем, что представители бизнеса и, в частности, маркетологи не знают своего клиента, хотя отрицают это. Вообще, выражение «знать клиента» очень расплывчатое. Предположим, компания продает сервис продвинутой сквозной аналитики — инструмент, который позволяет учитывать не только UTM-метки, но и другие касания с клиентом, оцифровывать их и обосновывать вклад маркетинга в результат работы.

Если мы спросим у маркетолога, кто его клиент, скорее всего, он ответит так: «Это СЕО или собственник компании со средним по рынку оборотом и примерно 200 сотрудниками из определенной отрасли. Еще это может быть директор по маркетингу или финансовый директор, который хочет оценить вклад маркетинга в выручку». То есть обычно сегментация происходит по размеру компании, отрасли и тому, кем является ЛПР. Но важно не только это.

Дальше нужно задуматься о том, зачем компании платить 150 000 ₽ какому-то сервису. Они не будут тратить деньги просто так. У компании должна быть внутренняя проблема, из-за которой возникла острая необходимость посчитать окупаемость вложений в маркетинг. Может быть, у них генеральные директора или собственники, которые просто считают необходимым все считать. Кстати, это вполне здоровое поведение.

Мы можем найти всех директоров по маркетингу и примерно прикинуть, какие у них расходы на маркетинг — это часто зависит от размеров компании. Дальше у каждого из них спросить: «Страдаете ли вы от того, что от вас постоянно требуют вот такие цифры, а вы не можете их посчитать?» Если ответ утвердительный, это наш клиент. Если нет, мы вряд ли сможем продать ему свою систему, потому что она просто не нужна. Такой подход я называю знанием клиента, но чаще встречается ложное знание. В ситуации ложного знания клиента могут описать так: это директора по маркетингу, потому что сквозная аналитика нужна всем.

Из России ушли многие рекламные каналы, которые хорошо работали. В оставшихся растет стоимость привлечения клиентов. К примеру, в Телеграме для бизнес-аудитории она доходит уже до нескольких десятков евро. Реклама в Яндексе подорожала еще в 2022 году. В ВК есть свои сложности, которые связаны с работой алгоритмов. Появляются новые экспериментальные каналы, но к их эффективности много вопросов. В итоге привлекать клиента стало дороже и сложнее.

На людей сыпется все больше предложений в виде спама, сообщений, звонков, и они стараются защититься от ненужной информации. Вероятность того, что в момент контакта потенциальный клиент уделит внимание рекламному сообщению, снижается. Если все же удалось до него достучаться, но в сообщении не было того, что для него важно и актуально, деньги потрачены впустую. Поэтому нужно думать, как и чем заинтересовать аудиторию, а не просто писать сообщения в стиле «мы 20 лет на рынке, и поэтому мы молодцы». Надо обещать решение проблем, рассказывать, как это будет сделано, и вообще, коммуницировать так, чтобы вызывать доверие, — это отдельная и непростая задача.

Мыслить в парадигме экономики внимания могут пока немногие. Правильно поступают крупные компании, которые строят экосистемные бизнес-модели. С одной стороны, для пользователя существование экосистем, например Т-Банка, Яндекса, Ozon, не принципиально. Конечно, они удобны, потому что не нужно совершать лишние телодвижения, например не надо переходить в другой сервис, чтобы оформить страховку, приобрести сим-карту или какой-то B2B-продукт. Но для бизнеса главная цель формирования экосистем — возможность сосредоточить вокруг себя большую аудиторию. Если она есть, ее не нужно покупать повторно, ей можно сразу предложить и продать какие-то другие продукты, а это экономит бюджеты.

Перед тем как что-то предлагать клиенту, нужно понять, есть ли вообще проблема, которую вы пытаетесь решить с помощью своего продукта. Затем — сможет ли ваш продукт ее решить. После оценить рынок: сформировать сегменты клиентов и определить их объемы. Дальше — понять, какие сценарии продукта показывать каждому сегменту. Без понимания потребностей клиента продать продукт невозможно. Предположим, нужно провести демо ИТ-продукта, в котором много фич. Как обычно ее проводят? Просто берут и показывают все, что есть в интерфейсе. Это огромное количество информации, которая человеку не нужна. Не надо вываливать на клиента все подряд, покажите ему два-три ключевых сценария, которые решают его проблему. Он скажет: «Вау, заверните!»

Компания может хорошо понимать свое ценностное предложение, знать сегмент, но допускать ошибки. Предположим, есть компания, клиенты которой — HR-директора. Представьте, они пишут им: «Хотите узнать, как повысить эффективность HR-процессов? Заходите к нам, у нас много материалов». Такая фраза, скорее всего, не зацепит HR-директора, потому что информации на эту тему очень много и нужно обозначить проблему конкретнее. Вообще, в каждой сфере свои тренды, которые нужно тонко чувствовать. Важно понимать, чем можно зацепить клиента в эпоху экономики внимания.

После создания продуктовых сообщений нужно выбрать каналы коммуникации и постоянно взаимодействовать с клиентами. Именно такой поэтапный подход к выстраиванию отношений с аудиторией дает эффект. Если что-то упустить, например сегментирование рынка или формирование ценностного предложения, результата не будет. Но часто так и происходит. Руководители просто говорят: «Маркетинг, напиши какую-нибудь рекламу, дай ее в какой-нибудь канал», — а потом спрашивают: «Ой, а почему не работает?» А потому, что пропущена подводная часть айсберга.

Как и где рекламировать продукт, зависит от стадии развития рынка. Рынок ИИ-инструментов, например расшифровки речи или ее генерации из текста, еще не насыщен. Многие компании могли бы использовать их для создания голосовых ботов, улучшения клиентского сервиса, но пока не делают этого. Поскольку рынок только зарождается, потребителю еще не понятно, как использовать продукт. Об этом необходимо терпеливо рассказывать: что это, как работает, какие решает проблемы. Для этого нужны каналы коммуникации и сообщения, рассчитанные на долгий контакт с клиентом. Нельзя просто написать на билборде «Покупайте наши ИИ-инструменты text-to-speech». Даже если потребитель прочитает информацию, он не поймет ее и, скорее всего, не купит продукт.

Под маркетингом обычно подразумевают:

Когда говорят о проблемах маркетинга, часто имеют в виду набор инструментов, но дело может быть не только в них, но и в объекте управления или системе мышления.

Иногда причина того, что продукт не нужен рынку, — его создатель. Бывает, продукт создают из видения предпринимателя, он просто творит, и ему сложно отказаться от фантазии о том, что он придумал что-то гениальное. Особенно это характерно для ИТ-продуктов. Важно перейти на другие критерии оценки, например востребованность и полезность.

Еще фаундерам, собственникам и топам важно разобраться в целях маркетинга. Лиды — это не цели маркетинга, как многие думают. Лиды — это следствие того, что цели маркетинга достигнуты. Это значит, что мы правильно упаковали продукт, изучили сегменты рынка, достучались до потребителей с помощью маркетинговых инструментов, и они превратились в лиды.

Если есть возможность и ресурсы, чтобы построить аналитическую систему, я советую это сделать. Если нет — не обесценивать то, что нельзя посчитать. Бизнес — он все равно про отношения. Надо нанимать таких людей, которым вы сможете доверять, либо разбираться, почему вы им не доверяете. Если отношения с отделом маркетинга строятся только на цифрах, а не на доверии, результата не будет. При этом я не призываю отказаться от метрик, опираться на них нужно.

Не надо искать волшебника — суперспециалиста, который за месяц удвоит выручку. Так не бывает. Вообще, в часть работы маркетингового отдела нужно погрузиться самостоятельно, насколько это возможно. Когда мы с партнером начали делать курсы для маркетологов, увидели, что 30% заявок поступает от собственников компаний и руководителей С-уровня. Конечно, им не нужна такая детальная информация, как маркетологам, они просто погрязнут в ней. В итоге мы сделали курс, который помогает разобраться, кого нанимать, с какими компетенциями и как управлять этими людьми. Я понимаю, что фраза «учиться, чтобы разобраться, как нанимать маркетологов» для кого-то звучит абсурдно. Но кому-то же приходилось учиться нанимать разработчиков и дата-аналитиков.

Фотограф: Валерия Шустер