Выгорание, потеря смыслов и давление ИИ: как управленцу выжить в 2026 году

Руководители в 2026 году оказались между молотом и наковальней: бизнес давит ответственностью и ждет немедленных результатов, а команда — внимания и дополнительной мотивации. К этому стоит добавить еще и постоянный расфокус из‑за ИИ, который тоже требует решений. Поговорили с Ксенией Авдей о том, на что управленцам опереться в ситуации нехватки ресурсов и потери ориентиров.

Ксения Авдей начала карьеру с подбора персонала в консалтинговой компании Ernst & Young в Новосибирске. Через четыре года доросла до руководителя группы подбора коммерческого персонала в Яндексе, а затем ушла в карьерное консультирование. Работая с управленцами из разных сфер бизнеса, Ксения пришла к идее создания образовательных продуктов по менеджменту и в 2018 году основала школу «Академика». Параллельно сопровождала Яндекс Практикум в построении направления «Менеджмент» и запустила вместе с его руководителем Иосифом Фурманом подкаст «Рабочее название».

В экспертной колонке Ксения рассказала о том, почему приземленная стратегия работает лучше амбициозных, но оторванных от реальности планов, а также чем руководителю мотивировать команду в кризис.

Коротко о бизнесе Ксении Авдей

Руководители все время чувствуют себя плохими

Менеджмент — отражение того, что происходит в рамках больших систем, политических и экономических. Эту взаимосвязь можно проследить на смене подходов к работе с командой в разные периоды истории.

В 1940‑х годах начали расти компании и заводы, появились первые корпорации. Возник запрос на управление большими командами, сформировался people‑oriented management.

Потом был компьютерный бум, появились данные. Люди начали считать показатели и оценивать их влияние на бизнес. Началась эпоха data driven management, где мы должны были стать аналитиками, научиться предсказывать будущее на основании цифр.

Идет время, доступ к высшему образованию и информации стал проще. Вырос уровень осознанности, стала популярной психология. Компании начали думать, как высечь из человека, как из камня, его индивидуальную силу. Появляется self‑oriented management, нацеленный на исследование сильных и слабых сторон человека.

Перед пандемией мы зашли в очень интересную эпоху identity‑oriented management. У руководителей начал формироваться другой горизонт планирования: поскольку личные дефициты были закрыты, появилась потребность инвестировать в будущее и управлять более амбициозными проектами в масштабах страны. Развитие этой модели прервалось пандемией — думаю, если бы такого вызова не было, то мы бы в нее углубились.

В 2020 году — и еще несколько лет после — компании приходили с запросом на исследование потенциала команды, построение индивидуальных планов развития и обучение обратной связи высокого качества. Работодатели искали способы создать идеальную среду, где сотрудники будут добиваться лучших результатов. Сейчас запрос сильно меняется.

«Любой кризис всегда отворачивает менеджмент от человека».

Любой кризис всегда отворачивает менеджмент от человека. Фокус руководителя смещается на сохранение жизнеспособности системы. Компании готовы сжаться, уволить часть команды, чтобы сохранить ядро, которое потом, в более жирные времена, можно будет расширять.

Это, на мой взгляд, одно из самых драматических изменений в области менеджмента за последнее время. Люди стали чувствовать, что им уделяют мало внимания по сравнению с тем, как это было в предыдущие периоды.

ИИ подлил масла в огонь, потому что остатки внимания управленца съедают вопросы, как с этой технологией разобраться, куда пристроить. Человек — как сотрудник, так и руководитель — сейчас чувствует себя очень одиноким.

Все менеджеры, с которыми мы общаемся, говорят, что хотят быть хорошими для своих подчиненных, но их ресурса на это не хватает. Требования к руководителям высокие: нужно, чтобы система выдерживала каждую волну кризиса и становилась все более жизнестойкой. Предоставить сотрудникам столько внимания, как раньше, они уже не могут и из‑за этого все время чувствуют себя плохими.

Но, как бы руководители себя ни критиковали, я считаю, что в последние пять лет мы делаем уже очень много в рамках того, что нам предоставила реальность. Это сложно сейчас отрефлексировать, но, когда мы пройдем этот этап, люди поймут, что совершили невозможное.

Выгорание — результат напряжения из‑за экзистенциальных вопросов

В начале 2022 года настал глобальный кризис смыслов. Руководители столкнулись с большим количеством вопросов, ответы на которые быстро не находились. При этом образ будущего компании неразрывно связан с тем, как для себя формулируют смыслы топ‑менеджмент и собственники. Если в этой точке провал, ни о каком видении не может быть и речи.

Полагать, что можно вырастить устойчивый бизнес, думая только о деньгах — иллюзия. Если предприниматель не приносит пользу, он никогда не сможет заработать. Даже если ты владеешь кофейней у дома, глобально твоя мотивация в том, чтобы людям утром было хорошо, чтобы они стали добрее — то есть сделать эту жизнь лучше.

Поэтому последние несколько лет у бизнеса ушли на внутреннюю перестройку: люди пытались нащупать, что с ними происходит. После того как управленец пришел к какому‑то решению для себя, у него может сформироваться образ будущего для бизнеса.

Я очень люблю теорию сохранения ресурсов Стивена Хобфолла: человек после травмы не идет в рост, пока не восстановит доступ к тому ценному, что утратил. Когда клиент приходит с запросом на смысл, я прошу его рассказать о том, чего он лишился из‑за кризисов последних лет. Нужно назвать все потери, чтобы понять, какой из ресурсов нужно восстановить и что для этого потребуется.

Еще одна большая задача — сформулировать все вопросы экзистенциального плана. Выгорание наступает даже не от нехватки смыслов, а от длительного напряжения из‑за того, что не получается найти ответы. Ответ на вопрос «что и зачем я делаю?» не получится где‑то подсмотреть или создать искусственно. Для этого придется пойти в честное исследование новой реальности и восстановить утраченные ресурсы. На этой почве уже появятся смыслы, понятные и близкие человеку.

У меня есть клиент, который полгода начинал встречу с вопроса, зачем он вообще ко мне ходит. В какой‑то момент я поняла, что за обесцениванием скрывается его попытка вытащить из себя ответ на вопрос, который он даже не может вербализировать. На то, чтобы сформировать новые смыслы, у него ушло полтора года — и это позитивно сказалось на бизнесе.

Для формирования новых смыслов нужно время, терпение и готовность задать себе эти вопросы. Это сложно, но иначе не будет движения.

Стратсессии‑вспышки больше не работают

У руководителей сейчас есть разные пути в стратегировании. Выбор зависит от типа бизнеса.

Первый тип — компании‑гиганты, которые несут на себе ответственность за жизнестойкость страны. Это бизнес, связанный с импортозамещением, технологической автономностью, логистическими цепочками и так далее.

Мы сейчас переживаем сепарацию от западноевропейской культуры, и формирование нашей идентичности только начинает разворачиваться. Многие компании сейчас отвечают не только за свой бизнес, но и за результаты всей страны.

Такие системы могут себе ставить амбициозные цели, потому что у них есть доступ к большому ресурсу. Там нужны экстремалы от бизнеса. Это в хорошем смысле слова отбитые люди, я по‑другому их не называю — они даже не обижаются.

Второй контур — это компании‑стабилизаторы, которые организуют вокруг себя индустрии. Их задача — наращивать стабильность и создавать стандарты, которые потом разойдутся на более мелких игроков, чтобы индустрия могла расцвести после того, как кризис закончится.

Третий контур — это малый и средний бизнес. Их задача — сжаться до функционального ядра и переродиться. Они должны обновиться, возможно, изменить клиентский пул, продукт и встроиться в новую реальность. И если такая компания начинает себе ставить амбициозные планы, не имея на это возможностей, возникает ресурсный и идеологический разрыв.

Само конструирование будущего поменялось: раньше мы хотели преодолеть себя, быть больше, выше, сильнее. А сейчас у людей заканчиваются силы, хочется понятного доступного результата.

Поэтому даже первый пул компаний, которые имеют возможность ставить себе амбициозные задачи, приземляет планы. Меняется запрос к визионерам: нужны люди, которые способны не просто создать позитивный образ будущего, но и разложить путь достижения на понятные действия.

Стратегия становится более сложным управленческим процессом, который нужно строить и поддерживать. Раньше компания могла написать по методу McKinsey план на пять лет — и больше ничего не делать. Сейчас такие стратсессии‑вспышки не работают.

Героический менеджмент ломает систему

Еще несколько лет назад стал заметен тренд на «сползание» топ‑менеджерских обязанностей на этажи ниже. Появился нарратив внутреннего предпринимателя, когда, к примеру, даже начинающий продакт должен отвечать не только за сам продукт и метрики, но и за финансовый результат бизнеса. И все с этим носились, хотя такие обязанности требуют сложных навыков.

ИИ эту историю подтолкнул. С одной стороны, он забирает задачи начального уровня, на которых джуны раньше учились и крепли. С другой — задирает планку экспертизы.

Руководитель сейчас — это такой гомункул: он должен быть экспертом, который во всем разбирается, но при этом с элементами топ‑менеджерского мышления. Где таких брать — большой вопрос.

На каждой из наших программ я задаю участникам вопрос, сколько психике нужно времени для формирования устойчивости на каждом из этапов управленческой карьеры. Видя истории, когда топ‑менеджерами становятся за два‑три года, люди перестают оценивать себя реалистично. Топ‑менеджер — это человек, который сформировался на основе опыта, экспериментов, результатов и ошибок. Подняться на нужную позицию и реально овладеть нужными навыками — это разные вещи.

Сейчас бизнес ждет, что руководители будут проходить все этапы с гипертрофированной скоростью. На мой взгляд, это плохой подход с точки зрения тактики и стратегии.

Менеджмент нужен компании для того, чтобы система была жизнестойкой и здоровой, поэтому руководитель в первую очередь должен построить под собой работающую структуру. Иногда это дольше, но продуктивнее для бизнеса, лучше для сотрудников — и для самооценки самого менеджера в том числе.

Руководителю нужна управленческая зрелость еще и для того, чтобы запросить достаточный ресурс для реализации тех задач, которые ему ставит бизнес, — особенно если мы говорим о сложнореализуемых стратегиях и инновациях.

В кризисные времена что‑то просить кажется контринтуитивным. Но думать, что какие‑то инновации появятся из воздуха, — иллюзия, а включаться за идею — значит делать ставку на ошибку выжившего. Это в итоге часто приводит к плачевным последствиям. Задача руководителя — опрозрачивать процесс, насколько это возможно, и давать понимание, какую цену бизнесу надо заплатить за реализацию конкретной цели.

Помимо управленческой зрелости, руководителю сейчас важно разобраться, как работать с ИИ и как реально можно экономить ресурсы с помощью технологии.

Пару дней назад у меня была дискуссия об ИИ с одним фаундером. Он говорит: «Я понял, что это все ерунда, я технопессимист теперь. Это никому не надо». Спрашиваю: «Подожди, а ты понял, что из себя эта технология представляет? Куда встраивается? Как меняет архитектуру бизнеса и процессов?» Оказалось, что нет, — потому что с этим надо сидеть и разбираться.

Для этого нужно погрузиться в то, что происходит в бизнесе, исследовать технологию и понять, как интегрировать ее в процессы.

Люди больше не готовы делать прорывы сквозь унижение

Парадокс, но несмотря на смещение фокуса на жизнеспособность бизнеса и ИИ, нам нужно возвращаться к людям. Когда мы видим в человеке только функцию, мы платим за это очень большую цену. Несмотря на кризис, мне кажется, сейчас не стоит рваться в небеса. Такое движение — краткосрочный забег, который обязательно закончится потерями. Потому что ресурс менеджер будет брать у себя или у самых гениальных членов своей команды. Но запас сил однажды закончится, и система сломается.

Я считаю, что сейчас абсолютно великие руководители — не те, кто ждет от своих сотрудников идеальных результатов и гениальных идей за три минуты, а те, кто способен увидеть и принять систему такой, какая она есть. То есть понять, на что ресурсы есть, а на что нет и не будет, и работать в этих условиях.

Сейчас задача менеджера — сформировать команду, которая способна долгое время выдерживать напряжение среды. Значит, она должна понимать, что двигается достаточно хорошо. Руководитель здесь и челленджит, и контейнирует, и в целом в системе царит доброта — не могу подобрать другого слова.

«Мы больше пяти лет в кризисе — все напуганные, злые и уставшие. Нам нужна доброта — это самый важный ресурс для восстановления, роста и развития».

Мы больше пяти лет в кризисе — все напуганные, злые и уставшие. Нам нужна доброта — это самый важный ресурс для восстановления, роста и развития. И возврат к ней необходим в первую очередь самому руководителю — потому что кризис пройдет, а навык собирать функциональные команды останется. А он строится на внимании к людям, к их усилиям, на признании их результатов.

Недавно один клиент показал мне вакансию, где одним из требований было уважение к людям — я была в восторге. Люди будут уходить от менеджеров, которые не смогут найти в себе эту теплоту к команде. Это нужно в себе хранить, на это будет запрос.

На мой взгляд, сейчас сильнее, чем раньше, на результативность влияет тандем сотрудника и руководителя. Сейчас не только компания выбирает, но и люди ищут менеджеров, с кем получится честная коммуникация — как про хорошее, так и про плохое.

Ко мне на консультации приходят клиенты, которые 60—70% времени обсуждают то, что происходит в коммуникации с руководителем. И только 30% уходит на обсуждение задач. То есть человек тратит большую часть своего ресурса на то, чтобы выдержать напряжение, а не на саму работу.

Есть такое понятие, как управленческая близость. Руководителю никуда не деться от коммуникации со своими сотрудниками и от формирования этой близости. Над этим тоже нужно работать, это нормально. Когда я говорю о доброте, о выстраивании отношений, руководители парируют тем, что брать на это силы неоткуда. И здесь мы вплотную подходим к теме ресурс‑менеджмента.

Руководитель в кризисе, конечно, забивает на себя. В этот момент включается героический сценарий, который предполагает жертвование собой ради результата. Человек пропустит тысячу предупреждений организма и психики и придет к специалисту уже в состоянии полутрупа, которому нужна дефибрилляция.

Мне кажется, тема управления ресурсом для руководителей у нас не приживается, потому что ее путают с созданием абсолютно стерильной среды, без челленджей и рисков. Но ресурс‑менеджмент — это не цель, а набор инструментов, который помогает двигаться в нужном направлении. Руководителю нужно создать функциональную систему, которая позволяет ему в рамках вызовов чувствовать себя хорошо — в кризис это особенно важно.

Сотрудники хотят работать в среде, которая сделает их сильнее

Мотивация сотрудников — самая болезненная тема в текущее время. На мой взгляд, она была не совсем верно раскрыта на предыдущем, достаточно ресурсном, этапе. Конструкция из материальной и нематериальной мотивации, как мне кажется, для взрослых людей не работает.

Сейчас руководители думают, что такого обещать сотрудникам, чтобы они могли построить если не ракету, то просто работающий процесс. В кризис количество инструментов мотивации уменьшается.

Я, конечно, упрощаю, и меня за это не погладят по голове, но я считаю, что сейчас нормальная мотивация — иметь работу. Такую, где ты приносишь результат, где тебя ценит руководитель, где ты успешен и регулярно получаешь зарплату.

Еще одна точка мотивации — это среда. Сюда входит команда, все люди, с которыми ты взаимодействуешь, и руководитель как создатель этой среды. Если управленец вернется к человеколюбию, уважению и доброте по отношению к команде, люди это оценят.

«Люди говорят, что им нужны идеальные условия без стрессов и жестких требований, но на самом деле они хотят среду, в которой они станут сильнее по отношению к кризису».

При этом среда не должна быть стерильной. Люди могут говорить, что им нужны идеальные условия без стрессов и жестких требований, но на самом деле они хотят среду, в которой станут сильнее по отношению к кризису. Еще один значимый кусок мотивации — стратегия. Но не сжигающая катастрофой и маниакальностью из серии «мы всех порвем» — это сейчас не продается. Люди стали очень чувствительны к нереалистичным картинам, они не готовы в это вкладываться. Командам важна стратегия с четкими и понятными требованиями, земными, не экстремальными — тогда тревога снижается.

Многим кажется, что такой подход не принесет результата, но на самом деле он дает устойчивость и регулярное, постепенное движение. Потому что сложность нынешнего кризиса в том, что мы не понимаем, сколько нам нужно выдерживать, — и здесь очень помогает последовательная работа.

Четко описанный результат, возможность влиять на ситуацию и ресурс, который дает руководитель, — это профилактика беспомощности и самый сильный в текущих реалиях фактор мотивации.

Фотограф: Валерия Шустер