«Они действуют не из принуждения, а из убеждения, и в этом их сила»
В 2023 году SETTERS Creative Capital пригласили Дениса Харченко заниматься развитием своих сообществ. К тому моменту сооснователь SETTERS Евгений Давыдов запустил Сообщество Изионистов — комьюнити для предпринимателей и руководителей высшего звена. Одной из задач Дениса было сформировать там команду и выстроить бизнес-процессы. Он справился, и в начале 2024 года ему предложили возглавить образовательный проект SETTERS EDUCATION.
Когда Денис пришел в проект, то увидел, что тот стагнирует. Он начал разбираться, почему так происходит, а когда понял, затеял масштабные изменения, которые касались и стратегии, и продукта, и культуры в команде.
По мнению Дениса Харченко, внедрять новое намного легче, если заручиться поддержкой части сотрудников, которых он называет агентами изменений. В колонке для Бизнес-секретов Денис объясняет, почему люди сопротивляются переменам, как перетянуть на свою сторону нейтралов и саботажников и кто может стать лидерами изменений.
Коротко о работе Дениса Харченко
Люди всегда противятся изменениям
До SETTERS EDUCATION я работал исполнительным директором в агентстве корпоративных инноваций Spinon, где с нуля строил процессы и команды. Вначале у нас не было никакой системы в управлении проектами — например, сотрудники вели разрозненные заметки и таблички и передавали рабочий опыт друг другу только устно. По мере того, как агентство росло, работать на честном слове становилось сложно, счета терялись, или, наоборот, проводились лишние оплаты. Компания нуждалась в систематизации и автоматизации.
Мы значительно изменили подход к работе с документооборотом и выставлением платежей подрядчикам: прописали регламенты — кто, что и за кем согласовывает, ввели сроки. Мне казалось, что всем очевидны преимущества вводимых изменений, но команда стала им сопротивляться. Одни сотрудники ссылались на то, что у них нет времени разобраться, и продолжали работать по-старому, другие — не соблюдали прописанные в регламентах сроки, третьи — много ошибались. Мне пришлось несколько недель уделить продвижению изменений, прежде чем большинство сотрудников их приняло и работа стала прозрачной.
Я вижу следующие причины, почему сотрудники сопротивляются изменениям:
- Люди боятся выходить из рутины. Сопротивление переменам — это базовая защитная функция мозга. Лучше по-старому, потому что мы знаем, каково это, а как будет по-новому — неизвестно. Как раз эта неопределенность и пугает. Наш старый автомобиль прохудился, у него отвалилось колесо, мы его починили, и он едет. Если сейчас мы купим новый электрокар, то как его заряжать? Как им рулить? Как менять колеса? Непонятно, поэтому лучше пока погоняем на старом.
- Отсутствуют прозрачность и качественная коммуникация со стороны руководства бизнеса. Такое часто встречается в крупных компаниях, когда изменения директивно спускаются сверху вниз и никак не обосновываются. Это приводит к недовольству, саботажу и даже увольнениям.
- Не хватает ресурсов. Обычно команды заняты на 100% еще до изменений. Чтобы взяться за что-то новое, им нужно высвободить время — перестать делать старое. Это не всегда возможно. Например, в нашем образовательном бизнесе нельзя резко оборвать уже запущенный проект, потому что набраны группы и есть договоренности с экспертами. Поэтому когда мы проводили изменения в SETTERS EDUCATION, то команде пришлось и выполнять прежнюю работу, и заниматься новыми задачами — это вызвало стресс.
- Интересы сотрудников не учитываются. Бывает, что бизнес вводит изменения, которые негативно сказываются на работниках. Например, они могут терять в зарплате или перестать выполнять любимые задачи. Чтобы сотрудники понимали, ради чего бизнес так действует, с ними нужно разговаривать и все им объяснять.
Когда в SETTERS EDUCATION мы решили запустить новый продукт, то опасались, что он не будет перформить несколько месяцев. Это привело бы к снижению продаж, невыполнению сотрудниками плана по KPI, сокращению бонусов. Чтобы команда не воспротивилась изменениям, я объяснил им, что продажи снизятся и без нового курса, потому что мы наблюдаем по ним негативную тенденцию. Если ничего не изменить, то мы можем остаться вообще без продукта, что также отразится на заработке сотрудников. Мне было важно донести людям, что мы учитываем их интересы и если компания будет больше зарабатывать, то они только выиграют от этого.
Сотрудники делятся на лидеров изменений, нейтралов, саботажников и противников
Когда я вводил изменения в Spinon, то заручился поддержкой бухгалтерии — отдела, который больше всех был заинтересован в наведении порядка в системе отчетности и выставления счетов. Работники бухгалтерии вместе со мной объясняли другим сотрудникам, зачем нужны перемены, и помогали разобраться во всех нюансах. Тогда я действовал интуитивно. В SETTERS EDUCATION я уже целенаправленно искал в команде людей, которым нововведения были наиболее выгодны, и заручался их поддержкой.
Мне показались неактуальными дизайн и функционал нашего главного продающего инструмента — сайта проекта. Я затеял его пересборку, но изменению активно сопротивлялась команда продукта. Из-за редизайна им нужно было пересобрать все продуктовые лендинги, которые и так были качественными. Команда не хотела делать двойную работу, потому что не понимала, в чем ее целесообразность.
Я начал думать, кому переделка сайта наиболее выгодна, и понял, что она может позитивно сказаться на брендовых запросах, поэтому заручился поддержкой команды бренда и пиара. Ее тимлид стала внутренним амбассадором пересборки сайта. Она объяснила команде продукта, что их работа повлияет на индексацию сайта, а это важно для бизнеса. Так продакт-менеджеры поняли, что это не просто спущенная сверху бессмысленная инициатива, а изменение, которое несет за собой пользу для всей команды проекта.
В зависимости от реакции людей на перемены, их можно разделить на такие категории:
- Агенты, лидеры, или внутренние амбассадоры изменений. Это сотрудники, которые активно поддерживают нововведения, готовы брать за них ответственность, предлагают свои идеи. Чтобы помочь таким членам команды перетянуть на свою сторону других коллег, нужно давать им больше свободы и полномочий при продвижении изменений.
- Нейтрально выжидающие. Они делятся на пассивных сторонников и пассивных скептиков. Необходимо понимать, каких мнений больше, потому что такие сотрудники легко перескакивают из одного лагеря в другой. Сегодня они молчат, а завтра могут активно выступить против. Поэтому важно разговаривать с ними и все объяснять. Например, я всегда спрашиваю мнение сотрудников о предлагаемых мной нововведениях на one-to-one встречах и при неформальном общении. Часто людям важно, чтобы руководство просто их выслушало.
- Скрытые саботажники. Эти сотрудники не выражают протест открыто, но любыми способами мешают процессу: оттягивают момент, когда надо делать по-другому, срывают сроки, совершают ошибки. Нужно выяснить, почему они сопротивляются, чего боятся, объяснить им, какую выгоду принесут перемены, чтобы не доводить до момента, когда они станут активными противниками.
- Активные противники. Они не просто молча саботируют, но и громко заявляют о своей позиции. Самое сложное для руководителя — когда активным противником оказывается человек, к которому прислушиваются в коллективе. Он может перетянуть на свою сторону других людей. Поэтому всю работу по внедрению изменений нужно изначально обсуждать с такими неформальными лидерами еще до того, как раскатать их на всю команду. Даже если человек займет нейтральную позицию, это будет уже хорошо.
Я как СEO не могу знать психотип и позицию каждого своего сотрудника, но прощупываю настрой людей, которые находятся в моем непосредственном подчинении или в близком контакте. Они, в свою очередь, понимают настроения внутри своих команд. Мы можем даже спрогнозировать, как сотрудники отреагируют на те или иные новшества.
Изменения легче вводить через внутренних агентов
Когда я пришел в SETTERS EDUCATION и проанализировал, почему бизнес стоит на месте, то решил:
- провести тестирования и разработать новую стратегию;
- убрать конфликт интересов между командами и трансформировать организационную структуру;
- изменить отношение сотрудников к переменам и мотивировать их выдвигать инициативы;
- изменить культуру в команде.
Изначально я понимал, что сотрудники, скорее всего, с недоверием воспримут нововведения, потому что те были масштабными, а я был новым человеком в команде, который только погружался во все процессы. Поэтому мне нужны были агенты изменений — люди, на которых я мог бы опереться, кто поддержал бы меня и даже сам мог быть инициатором новых трансформаций. Я нашел таких людей, и до сих пор они помогают мне реализовывать все новое.
Агентам изменений доверяют, потому что они понимают особенности работы и разделяют общие тревоги. Через таких лидеров эффективнее всего сообщать обо всем новом и на их успешном примере показывать, как работают изменения.
Мы внедрили учет рабочего времени в отделе дизайна, чтобы понимать, на какие проекты тратится больше времени. Мы объяснили, зачем это нужно, и ребята отнеслись с понимаем, не саботировали и подсчитывали часы. Обратную связь от них я получал с помощью их руководителя, что-то мы вместе с ним корректировали. Перед тем как раскатать учет часов на другие команды, мы рассказали им, как все проходило у дизайнеров, и попросили с ними поговорить, если есть какие-то опасения. Так лидером изменений выступила команда дизайна.
Агентами изменений могут быть:
- формальные лидеры. Это люди, которые занимают руководящие позиции. Например, тимлиды команд;
- неформальные лидеры. Они не руководят командой, но при этом обладают авторитетом среди коллег;
- HiPo-сотрудники. Это члены команды с высоким потенциалом, которым хочется быть на волне всего нового и передового;
- внешние консультанты. Иногда бизнес привлекает сторонних экспертов, которые привносят дополнительную экспертизу, свежий взгляд и могут разрядить обстановку.
В моем случае привлекать внешних консультантов было нецелесообразно: я и так был новым человеком в команде. Если бы я еще привлек стороннего эксперта для внедрения изменений, то команда их вряд ли поддержала бы. Поэтому в качестве агентов изменений я выбрал формальных лидеров — руководителей направлений. Их команды открыто высказывали им сомнения и тревоги, а тимлиды уже делились ими со мной. Так я получал качественную обратную связь.
Сила лидеров изменений в том, что они действуют не из принуждения, а из убеждения. Их об этом никто не просил, и они не обязаны поддерживать нововведения. Это очевидно для команды и поэтому вызывает у нее доверие.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Руководителю важно слушать и слышать обратную связь
Все бизнесы под маркой SETTERS прокачивают культуру лидерства, мы не исключение. Инициативы по изменениям у нас исходят от руководителей, импульсы от них идут к лидерам поменьше и дальше уже в команду. Именно поэтому важно, чтобы лидер был открытым к коммуникации с сотрудниками и получению от них разной обратной связи, действовал последовательно и системно, понимал, что не все примут его нововведения и с кем-то придется попрощаться.
Лидеру нужно быть открытым к коммуникации с сотрудниками. На всех этапах внедрения изменений я старался максимально честно и прозрачно доносить до команды, что мы делаем, почему нельзя по-старому, что перемены дадут компании, как это на них повлияет. Для меня открытая коммуникация — это база.
Раньше финансовая отчетность у нас была скрыта за семью замками и в целом общее информационное поле было не очень развито. Мне было важно дать команде доступ к информации. Сейчас мы не раскрываем все финансовые показатели каждому сотруднику, но на ежемесячных собраниях открыто обсуждаем выручку, продажи, рентабельность, чистую прибыль бизнеса. Так мы показываем, как работают изменения, которые мы внедряем.
Открытость решает много проблем. Когда лидер готов подробно отвечать на вопросы и все объяснять, пропадает неизвестность, которой все боятся, и снижается уровень тревоги по поводу изменений.
Лидеру важно уметь слушать и слышать обратную связь и признавать свои ошибки. У людей могут быть разные мнения по поводу нововведений, в том числе и негативные. Обратную связь важно собирать на разных уровнях, но не для галочки, а чтобы в ней разобраться. При этом не обязательно бежать и что-то менять при каждом негативном комментарии. Но если такие мнения накапливаются, люди бьют в колокол, то необходимо к ним присмотреться.
В первый месяц работы в SETTERS EDUCATION я выбрал стратегию расширения, а не углубления продуктовой линейки. C отделом продукта мы начали внедрять изменения — создавать новые направления, которые были нетипичны для нашего бренда. Но я получил обратную связь от отделов продаж и маркетинга, что спроса, скорее всего, не будет. Первый месяц я их слушал, слышал, но не предпринимал никаких действий: мне нужно было больше времени, чтобы увидеть реальные показатели.
Затем ребята объяснили мне, что текущие продукты в новых сферах не приносят желаемых результатов и что, вероятно, ситуация не выровняется. На основе этой обратной связи я принял решение закрыть или трансформировать некоторые направления и продукты. Если бы отделы продаж и маркетинга не подсветили мне несколько раз, что моя позиция ошибочна, то, возможно, я бы не внес изменения в стратегию.
Приведу еще один пример, который иллюстрирует необходимость прислушиваться к команде. Я реструктуризировал компанию и перевел всех копирайтеров в отдел маркетинга. Ко мне обратилась руководительница команды бренда и пиара и предложила перевести к ней нескольких копирайтеров. Она объяснила, что ее отдел часто выступает заказчиком написания текстов, а собственного ресурса для этого у них нет. Я не прислушался и отказал в изменениях. Полгода спустя стало очевидно, что мое решение тормозит работу отдела бренда и пиара, и хоть и с опозданием, но я поддержал инициативу его руководителя. Если бы я сделал это сразу, то их команда развивалась бы быстрее.
Бывает, что сама команда не готова давать обратную связь руководителю. В этом случае его задача — показать свою готовность слушать и учитывать их мнение.
Каждый руководитель может подготовить вопрос, который я заранее включаю в адженду наших еженедельных планерок. Часто те, кто ничего не спрашивает, слышат, как я отвечаю на вопросы их коллег, часть забираю на изучение, а что-то соглашаюсь внедрить. Люди видят, что их вопросы не падают в стол и я действительно с ними работаю, и тоже начинают задавать вопросы.
Получать обратную связь бывает неприятно и даже больно, но без нее никак, если руководитель хочет успешно внедрять изменения.
Лидер должен быть готов, что не все поддержат предлагаемые им изменения. Одни просто не хотят перемен, другие могут не вписываться в новую структуру, у третьих иные взгляды. С некоторыми приходится расставаться, может дойти и до того, что состав команды почти полностью обновится.
Мы в самом начале моего пути в SETTERS EDUCATION немного изменили подход к выпуску продуктов: сделали его более гибким и быстрым, особенно с точки зрения методологии. Некоторым ребятам в команде продукта это оказалось не близко. Их мнение можно было принять, но для бизнеса эти изменения были важны, и мы настояли на своем. Из-за этого из команды ушли сильные сотрудники.
Я понял, что наиболее острая точка напряжения — это взаимодействие отделов продукта и маркетинга. Из-за нее мы не могли нормально запускать и продвигать новые продукты. Я много разговаривал с руководителями этих отделов, мы пытались найти решение, но так и не смогли договориться. Они были не готовы выполнять то, что от них требовал бизнес, и нам пришлось с ними расстаться.
Бывает, что из-за перемен команды уходят целыми отделами, такое часто случается, например в ИТ-сфере или в корпорациях. Это нормально, люди выбирают то, что им близко, а новые взгляды и вектор развития могут подойти не всем. Я всегда за честность. Никто не должен ходить на работу и чувствовать дискомфорт, копить недовольство, делать что-то наперекор себе. Мне самому важно разделять те принципы, которых придерживается бизнес, в котором я работаю.
Фотограф: Никита Сурков
Как у вас прошло последнее внедрение изменений?