«Себестоимость — просто число, и в этом ее проблема»: пять мифов об эффективном управлении
Александра Брызгалова училась на четвертом курсе физфака, когда ее папа подарил ей книгу Элияху Голдратта «Цель». В ее основе лежит теория ограничений — ТОС. Это управленческий подход, который позволяет небольшими усилиями заметно увеличивать эффективность. Александру настолько впечатлила книга, что она решила углубиться в теорию ограничений и изучила все, что можно было найти по этой теме.
Сразу после университета Александра устроилась на работу в компанию, руководители которой сами интересовались теорией ограничений. Там она стала на практике применять принципы Голдратта, перестраивать процессы и параллельно обучаться в Goldratt School.
Сейчас Александра консультирует бизнес по TOC. Она объясняет, что в любой системе есть слабое звено — ограничение, которое и определяет ее максимальную эффективность. Если бы его не было, то бизнес зарабатывал бы бесконечно много и быстро, но так не происходит. Ограничения есть всегда, и это нормально, важно лишь научиться через них управлять всей системой.
По мнению Александры, руководители компаний часто принимают решения, только потому что так принято действовать в подобных ситуациях. Теория ограничений же ломает привычные установки и заставляет людей включить логику. В колонке для Бизнес-секретов Александра Брызгалова раскрывает суть основных управленческих заблуждений, которые тормозят развитие бизнеса.
Коротко о работе Александры Брызгаловой
Миф № 1. Эффективность каждого ресурса важна
Предприниматели стремятся к тому, чтобы все их ресурсы были эффективны на 100%. Но в любой системе есть ограничения, и если все ресурсы максимально задействованы, то это приводит к переизбытку отдельных видов готовой продукции, увеличению незавершенного производства, накоплению начатых, но незаконченных задач и проектов, а также к ухудшению общей производительности.
Допустим, у нас есть гончар, есть печка и тот, кто загружает в нее горшки. Гончар хочет быть максимально эффективным и фигачит глиняные горшки все свое рабочее время. При этом печка и загрузчик за ним не успевают. У гончара скапливается большое количество необожженных горшков, которые портятся, мы вынуждены постоянно закупать ему глину, загрузчик зашивается, а печка легко может выйти из строя, потому что работает непрерывно. В итоге производство может вообще встать.
Если же мы попросим гончара делать меньше горшков, то он будет простаивать, у него накопятся запасы глины, которая может испортиться. Плюс гончар будет бить тревогу, потому что не сможет получить тот уровень зарплаты, на который рассчитывал.
Это базовый пример несбалансированной системы. То, что здесь есть ограничения, кажется очевидным. Но как только мы переходим к компаниям с большим количеством сотрудников, еще, не дай бог, у них не производство, а интеллектуальный труд, то увидеть несбалансированность системы становится сложнее. Люди верят, что если каждый в компании будет эффективен, то мы все вместе будем суперэффективны. Но система так не работает, потому что в ней всегда есть ограничения, если это не конвейер. И даже если мы все четко рассчитали и у нас все выверено, все равно периодически люди болеют, а оборудование ломается — Мерфи* «приходит» в любом случае.
«Одно из основных заблуждений бизнеса: все должны быть заняты на работе»
Одно из заблуждений бизнеса: все должны быть заняты на работе. Когда люди бездельничают:
- они боятся, что их уволят или что они не получат хорошую зарплату;
- другие начинают задавать вопросы, падает дисциплина.
При этом не бывает абсолютно сбалансированных систем, в которых все сотрудники выполняют задачи за одинаковое количество времени. Бывают ситуации, когда одни работают, а другие простаивают — но это скорее редкость. Намного чаще люди занимаются работой, которая не приводит к результату и по факту является бесполезной. Так они соответствуют представлению многих об эффективности.
Все это портит общую картину, поэтому важно сосредоточиться не на эффективности каждого отдельного ресурса, а на эффективности всей системы в целом. Чтобы было понятнее, рассмотрим пример с производством диванов.
Мы изготавливаем диваны и стремимся к тому, чтобы все были эффективны на 100%. В нашей системе есть ограничение: чаще всего работники ждут, когда швеи сошьют чехлы. То есть всем надо начать работать так, чтобы швея могла отшить как можно больше чехлов.
Например, формовщик должен делать не так, как привык и как у него получается быстрее, а как удобно будет после него работать швее. Он будет формовать меньше каркасов, и, значит, его эффективность упадет, а он дорогой и высококвалифицированный специалист. Но для системы это неважно, главное — чтобы швея успевала отшивать необходимое количество чехлов.
Распиловщик тоже стремится быть эффективным и нарезает кучу фанеры впрок, но процесс опять же спотыкается о швею, которая ничего не успевает. Поэтому распиловщику не нужно стремиться сделать как можно больше, его цель — выполнять работу аккуратнее, лучше зачищать кромки и края, чтобы о них не цеплялась ткань и швее не приходилось выполнять лишнюю работу. Это значит, что он будет делать меньше и его эффективность снизится, но, несмотря на это, компания будет изготавливать больше диванов.
Получается, что важна общая эффективность, а не локальная, которая может усугубить ситуацию и снизить конечную результативность.
Миф № 2. Нужно найти слабое звено и сразу его усилить
Когда в бизнесе что-то идет не так, то многие думают, что нужно найти узкое горлышко и сразу же его расширить. Однако устранение ограничения не всегда улучшает систему: оно может перескочить на другой ее участок и создать новую проблему.
Я сотрудничала с компанией, которая получала меньше клиентов, чем могла оказать услуг.
Руководители считали, что их слабое звено — это колл-центр, который не справлялся с количеством поступающих звонков и не успевал их обрабатывать. Они решили устранить это ограничение и наняли дополнительных работников для ответа на звонки.
В итоге их раздутый колл-центр продолжил зашиваться, места для размещения новых людей в офисе закончились, но проблема не решилась. Хотя на самом деле ресурса в системе было предостаточно.
Мы начали разбираться, чем именно заняты сотрудники колл-центра, и предположили, что кто-то из них делает бесполезную работу — в данном случае это было все, кроме обработки входящих звонков. Чтобы найти новых клиентов, сотрудники не только отвечали на звонки, но и много времени тратили на холодные прозвоны и в том числе поэтому не успевали обрабатывать входящие. Мы копнули еще глубже и выяснили, что они также теряют часть входящих, когда уходят на обед.
Нужно стремиться не просто найти и устранить ограничение, но и управлять через него всей системой. Например, в истории с производством диванов можно было нанять новых швей, и компания, конечно же, изготовила бы больше диванов. Но можно прийти к такому же результату, не приглашая новых работников. Поэтому эффективнее сперва перестроить работу других сотрудников.
Что касается колл-центра, то кажется, что он не то место, через которое стоило в этом случае управлять всей системой. Но именно это подразделение было тем ограничением, которое мешало бизнесу развиваться. Когда компания это осознала, ей нужно было перестроить процессы и работу других сотрудников, чтобы разгрузить колл-центр в часы пик.
Для начала нужно было разобраться с холодным обзвоном: отменить его или заниматься им уже после того, как отработаны все входящие и выполнены звонки по пропущенным. Затем можно было ввести дежурства или подключить к приему входящих администратора с ресепшена, который тоже не все время был занят полезной работой. А на время, когда администратор занимался приемом звонков, можно было попросить кого-то из более высокооплачиваемых сотрудников, если они не заняты, встречать гостей на ресепшене. Казалось бы, их время стоит дороже, но в часы пик, когда колл-центр зашивается и не отвечает, компания упускает клиентов. А если какой-нибудь высокооплачиваемый мастер встретит людей, то бизнес от этого только выиграет.
Миф № 3. Снижение себестоимости всегда полезно
Многие думают, что снижение себестоимости приводит к меньшим затратам на производство, но часто это не так. Напротив, снижение себестоимости часто оборачивается увеличением издержек и ведет к уменьшению прибыли.
Два распространенных способа снижения себестоимости — это:
- Делать больше, чтобы размазать постоянные затраты на больший объем.
- Закупать больше, чтобы нам продавали дешевле.
С точки зрения зарабатывания денег важно не сколько мы собираемся произвести, а сколько у нас купят. Ни первый, ни второй вариант автоматически не приводят к увеличению продаж.
Ребята производили зелень в горшочках, но у них ее плохо покупали, и им приходилось выбрасывать заметную часть урожая. Они предположили, что дело в цене — она была выше, чем у конкурентов, — и хотели снизить себестоимость, чтобы опустить цену.
Для этого им нужно было начать производить больше зелени, то есть арендовать дополнительную землю под посадку, закупить больше семян и горшков, потратить больше воды на полив, больше заплатить рабочим. Себестоимость одного горшка уменьшилась бы, потому что постоянные затраты они размазали бы условно не на 10 кг зелени, а на 20.
При этом у них не стали бы больше покупать, потому что они не выяснили бы причину низкого спроса, а нераспроданную зелень также пришлось бы утилизировать. То есть по факту уменьшив себестоимость, они бы только ее увеличили.
Поэтому мы решили, что разумнее будет не пытаться снижать себестоимость, а для начала разобраться, почему у них не покупают: действительно ли дело в высокой цене. Для этого мы снизили цену и даже начали производить меньше, чтобы сократить текущие убытки. Хотя себестоимость от этого только увеличилась.
Переход от того, сколько мы реально тратим, к тому, сколько мы тратим на одну взятую единицу, часто делает нас слепыми. Это как в магазине, когда по акции мы начинаем покупать больше ненужных товаров, которые потом или не используем, или выкидываем.
Чтобы снизить себестоимость, люди отдают какую-то часть работы на аутсорс, но это опять же часто имеет негативные последствия. Аутсорс ради снижения себестоимости может привести к росту издержек, недовольству сотрудников, увольнениям.
Компания подсчитала себестоимость покраски детали: она оказалась 10 ₽. Руководство узнало, что мастера в соседнем гараже делают ту же работу за 5 ₽, и договорилось с ними о сотрудничестве. При этом цели производить больше не было, целью было снизить себестоимость. В итоге продажи не выросли, зато возросли затраты на производство детали, потому что пришлось платить зарплату своим сотрудникам плюс оплачивать работу мастеров на аутсорсе.
Предположим, что постоянные сотрудники этой компании работают не на окладах, а на сделке, тогда ситуация становится еще сложнее: если сказать им, что теперь они будут получать меньше, то возникнет недовольство, кто-то уволится. Если же вместо покраски деталей дать им другую работу, чтобы сохранить уровень их дохода, то придется закупать больше материала и затраты возрастут. Кроме того, появятся горы продукции впрок, которую не факт, что получится продать, и которая может испортиться.
Показатель себестоимости часто не имеет физического смысла. Это просто число, и в этом ее проблема. Снижение себестоимости без цели производить больше для увеличения продаж не ведет к росту финансового благосостояния.
Миф № 4. Важно держать фокус на снижении затрат
Мы не можем бесконечно уменьшать себестоимость. Кроме того, с каждым дополнительным сокращенным рублем повышается напряженность в системе. Например, чтобы снизить себестоимость, можно увеличить выпуск продукции — для этого придется повысить загрузку оборудования и тем самым увеличить риск поломки. В какой-то момент оборудование может выйти из строя и все накроется.
Всегда есть вариант сместить фокус: сконцентрироваться не на сокращении затрат, а на увеличении выручки — там мы вообще ничем не ограничены. Например, мы сейчас тратим 50 000 ₽ и зарабатываем 100 000 ₽. Но при тех же затратах мы можем заработать и 200 000 ₽, и даже 1 000 000 ₽.
Все, кто пытался сократить затраты, знают, что это утомительное дело: ты много паришься, чтобы сэкономить крохи. Усилия по увеличению выручки в этом вопросе куда более благодарные: нужно придумать, как немного изменить предложение ценности, и можно поднять цены в два раза без увеличения затрат. Но многие продолжают искать более дешевого поставщика или гаражи, в которых покрасят на 5 ₽ дешевле.
Когда люди фокусируются на уменьшении затрат, то могут отказаться от более выгодных для себя решений. Они уверены, что нужно стремиться к уменьшению себестоимости и увеличению маржинальности. Но парадокс в том, что бо́льшую выгоду могут принести товары и услуги с высокой себестоимостью и низкой маржинальностью.
Рекламное агентство изготавливает баннеры. К ним обращается клиент и просит нарисовать картинку для презентации. Агентство или отказывается, или заламывает высокую цену, потому что ребята подсчитали, сколько стоит час работы их компании, и решили брать только крупные заказы. По их мнению, им было невыгодно брать маленькие заказы за небольшую стоимость, потому что их делал высокооплачиваемый дизайнер с использованием дорогого оборудования.
На самом деле им выгодно было браться за некрупные заказы даже за небольшие деньги, потому что такие запросы не задействовали их основное ограничение — работу печатного станка. Пока работал станок, а дизайнер простаивал, он мог брать дополнительную работу, которая приносила бы компании деньги.
В примере с производством диванов можно подумать, что себестоимость дивана с более сложной формовкой будет выше, потому что формовщик — самый высокооплачиваемый сотрудник на производстве. Но скорее более дорогим будет диван очень простой формовки — прямоугольный, но с кучей складок. Швея задолбается отшивать чехол и потратит на него кучу времени, а мы помним, что швеи — это узкое горлышко в нашем примере. В итоге компания произведет меньше таких диванов и меньше заработает.
Сложный по форме, но простой для швеи диван кажется невыгодным, потому что высокооплачиваемый формовщик потратит на него кучу времени. На самом деле как раз таких диванов компания сможет сделать больше и больше заработать.
Именно поэтому лучше фокусироваться не на затратах, а на максимизации выручки, которая поступает от продажи продукции, произведенной с учетом ограничений системы.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Миф № 5. Нужно раньше начинать, чтобы быстрее заканчивать
Частая ситуация: нам прилетает срочная задача, начальник говорит, что нужно было начать выполнять ее еще вчера, чтобы она была готова в срок. Вроде бы все логично: чем раньше приступишь, тем быстрее завершишь. Но все происходит наоборот. Ранний старт приводит к тому, что одновременных задач становится слишком много, ресурсы распыляются, люди чаще ошибаются, а сроки затягиваются.
Недавно мне одновременно написали три клиента. Вместо того чтобы уладить все с первым, потом ответить другому и после завершить дела с третьим, я начала метаться между тремя чатами в Телеграме. Одному я выслала счет не на ту сумму. С другим несколько раз заходила в одну и ту же переписку, чтобы перепроверить реквизиты. В итоге все это растянулось на пару часов, а если бы я выполняла все задачи последовательно, успела бы сделать все дела за двадцать минут.
Чем больше у нас рабочих задач, между которыми мы переключаемся, тем дольше мы их делаем. Каждое переключение — это высокая вероятность забыть, что мы делали раньше. Мы тратим время на то, чтобы вспомнить, а потом начинаем переделывать, потому что нам не нравится текущий результат или мы придумали что-то еще.
Чтобы сделать много задач в срок, нужно не хвататься за все сразу, а поставить часть на стоп. Проблема в том, что есть задачи, которые страшно откладывать, например заказы от клиентов. Мы боимся их упустить и поэтому сразу же берем в оборот, но совершаем ошибку, потому что так растим объем незавершенной работы.
Я заказала тумбу, и дизайнер сразу же оформил 3D-проект, потому что его нужно приложить к договору. Дальше у мебельного производства были варианты: доделать те тумбы, которые они уже изготавливают, и только потом приступить к моей или же начать еще и мою тумбу — вот так делать не надо, потому что, пока они будут заниматься моей мебелью, сроки выполнения предыдущих заказов увеличатся.
Задачи нужно начинать только тогда, когда есть все необходимые ресурсы для их выполнения.
Я консультировала производителя диванов, который постоянно сталкивался с проблемой: когда подходил срок поставки, оказывалось, что люди не успели сделать ремонт и заказ некуда было везти. Чтобы решить проблему, компания начала прозванивать клиентов за неделю до поставки и интересоваться у них, готовы ли они принять диван.
Типичный срок изготовления дивана — полтора месяца, но это не значит, что его делают все это время, на самом деле его изготавливают три дня. Но за неделю до поставки мы не могли сказать клиентам, что еще не начинали производить их диван. Поэтому мы говорили, что приступаем к финальному этапу производства, и спрашивали, готовы ли они получить готовое изделие.
Иногда лучше даже тормознуть то, что уже в работе. Звучит пугающе, особенно когда мы говорим про задачи от руководителя или клиента. Зато в итоге получается раньше закрыть и эту, и другие задачи и выполнить их качественнее.
Копирайтер взял в работу десять статей и переключается между ними. У него взрывается мозг, и он никак не может довести до конца ни один из этих материалов. Тогда он решает поставить на стоп шесть статей. Ему страшно рассказать об этом заказчику, потому что тот подумает, что так копирайтер не выполнит задачи в срок. Но в итоге специалист решает одну задачу за другой и доделывает всю работу раньше.
Важно определить объем работы, который комфортно делать параллельно, и не выходить за этот лимит. Тогда переключения не будут приносить дискомфорт и не отнимут много времени и сил.
Фотограф: Ася Мокроусова
Чем вам оказалась полезна теория ограничений?
Интересный материал! Сам никогда не смотрел на процессы с такой точки зрения.
Отличная статья. Жаль многие руководители даже не пытаются найти узкое место. Даже слушать не хотят.
С автором полностью согласен.
👍👍👍
Молодец. Полезно