«Культура важнее стратегии»
Артем Мурзин около 15 лет работает в корпорациях: как маркетолог сотрудничал с Т-Банком, Red Bull, Яндексом. В 2024 году Цифровые активы Газпром-Медиа пригласили Артема стать директором по маркетингу и росту платформ PREMIER и RUTUBE. Перед проектами поставили задачу: за два года обеспечить рост аудитории и выручки в три-четыре раза.
Газпром-Медиа стремится построить одну из ключевых технологических компаний в России. Добиться этого стандартными инструментами нелегко, потому что платформы холдинга работают на высококонкурентном рынке с большой долей пиратских сервисов. Кроме того, при планировании бюджетов и стратегий приходится учитывать постоянно растущие цены на рекламу, создание контента и развитие инфраструктуры.
По мнению Артема Мурзина, сложность реализации стратегий в том, что изменения в технологиях, продуктах, способах коммуникаций происходят очень быстро и сами стратегии моментально оказываются неактуальными. При этом если переписывать их каждый месяц, то это уже не стратегии, а краткосрочное планирование. Поэтому важно реализовывать стратегии в короткие сроки. Быть быстрыми помогает культура. Как раз ее Артем и перестроил в своих командах в PREMIER и RUTUBE так, чтобы она помогала сотрудникам достигать прописанных в стратегии целей.
В колонке для Бизнес-секретов Артем рассказывает, как успевать реализовывать стратегии и не бояться перемен. И объясняет, какую роль здесь играет корпоративная культура.
Коротко о работе Артема Мурзина
Стратегия может устареть еще до того, как ее начнут реализовывать
Когда компания разрабатывает стратегию, перед ней стоит задача заглянуть на три-пять лет вперед, учесть, как развиваются ключевые технологии, понять, какие появятся продукты, и подумать о том, какое место проект может занять на рынке. Проблема в том, что при таком долгосрочном планировании стратегии быстро устаревают. Стратегия может устареть еще до того, как ее начнут реализовывать. Все из-за быстро меняющегося контекста.
Когда я работал маркетологом в Red Bull, компания фокусировалась на продвижении через мероприятия. В 2020 году случился ковид — ивентов резко не стало и пришлось быстро перестраивать стратегию.
До PREMIER я отвечал за маркетинг и рост Т-Private — проект Т-Банка, который ориентировался на молодых и продвинутых миллионеров. Большая часть выручки Private-сегмента поступала от продажи инвестиционных продуктов. После февраля 2022 года доступ к маржинальным инвестпродуктам оказался ограничен, а риски выросли, поэтому целевая аудитория начала вкладываться во что-то более стабильное, например в покупку недвижимости. Текущая стратегия резко устарела.
В условиях, когда все чаще возникают черные лебеди — аномальные непрогнозируемые события, стратегия как будто перестает иметь значение. На первый план выходят такие задачи, как сведение показателей в PnL и удовлетворение запросов клиента в рамках экономики проекта. Но чтобы компания развивалась, ей необходимо понимать свои возможности и место, которое она хочет занять, — для этого как раз и разрабатывается стратегия. Чтобы она не устаревала слишком быстро, нужно:
- осознать и принять, что стратегия будет часто видоизменяться;
- перестать жить в ментальных моделях рынка, когда люди делают не так, как нужно в моменте, а так, как принято;
- стать высокоадаптивным: реализовывать стратегию быстро, потому что она может измениться уже завтра.
При этом важно ввести фильтр и делать только то, что точно положительно повлияет на результаты. В этом мне помогают два вопроса:
- Что нам мешает вырасти в десять раз?
- Как решить эти проблемы наилучшим способом?
Чтобы успевать реализовывать стратегию, команда должна быть не только профессиональной, но и слаженной. Как раз в этом ей помогает культура.
Перед тем как менять культуру, нужно «снять статус»
Представьте, что у нас 10 000 задач в Jira. Можно подойти к их выполнению несколькими способами. Например, мы можем:
- криво описывать задачи, не назначать ответственных, тратить на обсуждение каждой задачи по полчаса, а потом несколько раз перебрифовываться;
- планировать, давать четкие инструкции, ценить время коллег.
Культура — это не набор высокопарных ценностей на корпоративном сайте. Она выражается, например, в том, как люди общаются, как устроены процессы или как дается обратная связь. При этом культура не обязательно должна быть культурной. В компании могут ругаться матом или работать по ночам — такая культура тоже может быть эффективной.
Когда в компанию приходит новый руководитель, первое, что он должен сделать, — снять статус: разобраться, какая в команде сейчас культура. Так он поймет, нужно ли ее менять или можно продолжить реализовывать стратегию в рамках существующей.
Нужно обратить внимание на то, как строится внутренняя коммуникация: как люди общаются на планерках, в чатах и в рабочей почте. Иногда все понятно из обычных диалогов.
Когда в Red Bull мы презентовали результаты за год, то один из моих коллег в конце своей презентации обронил: «Наконец-то последний слайд, хочется уже закончить этот проклятый год». Из одной фразы можно было понять, что на самом деле происходило в команде.
Важно смотреть не только на то, как общаются между собой ваши подчиненные, но и на то, как организовано взаимодействие с начальством. Можно зайти на интервью к своему руководителю и спросить, какие у него от вас ожидания. Полезно задавать вопросы и руководителям смежных отделов. Например, узнавать, что они ждут от взаимодействия ваших команд, а что — от вашей личной коммуникации. Все это формирует общий контекст.
В PREMIER мы провели итоги 2023 года в нестандартном формате. Каждый сотрудник должен был презентовать свои достижения, но при этом говорить не столько про KPI, сколько про то, что ему удалось или не удалось и какие усилия он к этому приложил. Задача руководителей же была — найти, за что сотрудника можно похвалить и как его мотивировать.
40% таких сессий заканчивались слезами — люди открыто делились историями своих побед и провалов, за которые их никто не критиковал. Наоборот, они получали поддержку. Так я не только понял, что происходит в команде, но и начал вводить новую для нее норму — не бояться говорить о своих ошибках и рефлексировать.
В 2018 году после перерыва в несколько лет я снова начал работать в Red Bull, и мой онбординг проходил в Амстердаме. Там мне впервые нужно было коммуницировать с людьми из разных стран с разными менталитетами. Это был новый интересный опыт, возможно, поэтому, когда я летел обратно в Москву, в аэропорту мое внимание привлекла книга Эрин Мейер «Карта культурных различий».
В ней автор обозначила восемь ключевых параметров для оценки корпоративной культуры. Среди них — отношение к критике и дедлайнам, способы принятия решений, реакция на конфликты. Любую команду можно разобрать по предлагаемым автором шкалам и понять, какая культура для нее характерна. Этот фреймворк я до сих пор использую для быстрой оценки культуры в новых командах.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Стратегия напрямую влияет на культуру в команде
Когда мы хотим поменять или сформировать культуру, нужно заложить в нее три-пять основных ценностей, которые помогут реализовывать стратегию. Поясню на примере. В PREMIER мне пришлось пересобрать культуру команды за несколько месяцев. Я пришел в проект, когда он находился в фазе перестройки. Коммуникация между командами шла туго, каждая работала на собственные цели, при этом общих не было.
Нам нужно было добиться опережающего роста на высококонкурентном рынке онлайн-кинотеатров. Мы начали с формирования предварительной стратегии и выделили четыре проблемы, которые каждый день пессимизируют наш результат. Это медиаинфляция, пиратство, низкая узнаваемость бренда, слабые воронки. Чтобы реализовать стратегию, нам нужно было решить все эти проблемы как можно быстрее — в течение года.
Когда мы определились со стратегией и наметили пути ее реализации, то перешли к формированию культуры, которая помогла бы команде достичь результатов. Так мы сформулировали пять ценностей. Чтобы реализовывать стратегию, нам нужно:
- Быть предприимчивыми. Без новых и нестандартных решений мы не сможем вырасти на этом рынке.
- Не бояться рисковать. Все, что можно сделать без риска, уже делают наши конкуренты. Если мы выходим в инфополе и нас никто не замечает, то мы сливаем бюджет. Значит, нам нужно быть яркими и привлекать внимание нестандартными проектами.
- Говорить как есть. Все быстро меняется, и у нас нет времени на подковерные игры и непрямую коммуникацию. Поэтому обратную связь мы даем по четкой структуре: говорим только про факты и их влияние на результаты.
- Быть открытыми ко всему новому. Мы не останавливаемся на том, что уже делаем, и постоянно оглядываемся вокруг. Нам нужно использовать технологии с других рынков, если они помогут нам вырасти.
- Кайфовать. Чтобы преодолевать сложности, каждый в команде должен получать удовольствие от процесса и результата. Для этого должна быть мотивация. Если ее нет, то при нашем темпе человек просто сгорит на работе.
Ценности не должны быть спущены сверху: в этом случае команда их «не купит». Важно, чтобы их сформулировали сами сотрудники. Но здесь есть опасность, что люди отберут ценности, которые не будут способствовать реализации стратегии. Поэтому можно провести специальную сессию, на которой сотрудники сами сформулируют, какой должна быть культура, и определят ее нормы. При этом такое мероприятие нужно фасилитировать, чтобы направить команду в сторону заранее сформулированных смыслов.
В PREMIER мы тщательно готовились к специальной сессии. Даже репетировали эту встречу без команды, чтобы в моменте не случилось саботажа. Несмотря на подготовку, не все прошло гладко. Вопросы сотрудникам в блоке про ценность «Быть открытыми ко всему новому» задавала одна из наших новых руководительниц. Люди еще ей не доверяли и поэтому отмалчивались. Тогда ей на помощь пришла другая руководительница, более требовательная и авторитетная, и все включились в обсуждение.
Еще до сессии по ценностям необходимо определить, где руководство может пойти на уступки, а где нужно стоять на своем. При этом важно аргументировать свое видение — открытость порождает доверие. Лучше всего это делать через вопросы и примеры: а что, если?.. После сессии по ценностям зафиксируйте все, о чем на ней говорили и к каким договоренностям пришли, чтобы каждый в команде работал, исходя из норм выбранной корпоративной культуры.
Ценности должны быть везде: в шаблонах, инструкциях и сценариях
Мало обсудить и зафиксировать новые ценности и нормы, нужно, чтобы все опирались на них в работе. Их нужно внедрять в инструкции по постановке задач и разработке шаблонов для проектов, а также в сценарии проведения встреч и критерии оценки результатов.
У нас есть корпоративная ценность «Не бояться рисковать». Когда сотрудники разрабатывают новые проекты, они анализируют свои инициативы на предмет соответствия этой ценности. Так у них появляются идеи: что, если мы проведем мероприятие в метро? А может, на крыше ВДНХ? Риск для нас работает как запрос, на который мы стараемся отвечать.
Я составляю брифы как для наших сотрудников, так и для сторонних агентств по определенному шаблону. Там есть вопрос, на который нужно ответить исполнителю: «Какие вы видите альтернативные технологии для реализации этого проекта?» Отвечая на него, он думает, как провести спецпроект не для галочки, а опираясь на ценность «Быть открытыми ко всему новому». Такой подход помогает нам быть уникальными и выделяться на рынке, что важно для реализации нашей стратегии.
Новая культура сразу же перестает работать, если руководитель сам не придерживается выбранных ценностей и не соблюдает нормы. Люди видят, что так можно, и повторяют за лидером. Поэтому он первый, кто должен следовать новым ценностям в работе.
Бывает, что мне на утверждение приносят идеи, которые хорошо выглядят на бумаге, и я вижу, что команда учла все, что может пойти не так, но интуитивно чувствую, что эти проекты не сработают. Я все равно говорю: «Ок, делайте», — потому что придерживаюсь нашей ценности «Не бояться рисковать».
Важно еще на этапе найма говорить о том, какая в компании сложилась культура и почему. Так можно сразу отсеять неподходящих кандидатов, чтобы не тратить их и свои время и силы.
На собеседовании я прямо говорю кандидатам, что у нас дикий темп, часто бывает сложно и даже токсично. Потом спрашиваю: зачем вам это? Какая у вас есть веская причина преодолевать такие трудности? По ответам всегда понятно, подходит нам человек или нет.
У всех компаний есть финансовая цель, при этом сотрудникам по большому счету она не важна, потому что это не их деньги. Их не драйвит 10 млрд рублей выручки, но драйвит то, кем они станут, чтобы достичь этой цели.
Фотограф: Валерия Шустер
Какие ценности помогают вашему бизнесу достигать результатов?