«Зумеры всех нас сделают хорошими менеджерами»: чему стоит поучиться у поколения Z
Ринат Алиев — сооснователь сервиса для дистанционного обучения детей за границей Educate Online. До того как заняться образованием, он занимал должность директора Red Bull, помогал получать визы в США.
Когда Ринат собирал команду под новый проект, он искал первых сотрудников лично — проводил десятки собеседований. Больше трети его команды — зумеры. Ринат уверен: молодые сотрудники нацелены на результат, готовы рисковать и способны справляться с разными задачами.
Мы уже говорили о том, как работать с зумерами в SMM. В новой колонке для Т‑Бизнес секретов Ринат Алиев рассказывает, как находить перспективных зумеров, что мотивирует молодых сотрудников и кто для них авторитетный руководитель.
Коротко о бизнесе Рината Алиева
Нанимаете зумера — рассматривайте его как проект
Любой бизнес — это работа команды. Поэтому наем людей — ключевой навык, на который я делаю ставку как предприниматель. То, что зумеры много хотят и быстро выгорают, на мой взгляд, вредные стереотипы, которые существовали всегда. Авторы книг двухсотлетней давности пишут о том же, о чем говорят многие наши современники старшего возраста, — о потерянном поколении. Но лично я рад работать с молодыми ребятами, которые пока не обременены обязательствами.
Мне нравится выражение young guns, молодые пушки. У зумеров куча энергии, они долго не устают, могут не спать ночами. Молодым людям не хватает навыков и опыта, зато они задают динамику, на рынке труда их много и будет больше.
Во время интервью с зумером я смотрю на его цели и интересы. Когда цели компании и сотрудника совпадают, он работает увлеченно, горит, прикладывает экстраусилия. Если по ходу собеседования у меня создается впечатление, что человеку просто нужна какая‑то работа, — это ред флаг: он будет делать все спустя рукава.
Нельзя ни от кого требовать увлеченного труда над тем, что ему неинтересно. Поэтому я всегда стараюсь понять, какие у человека профессиональные цели, что ему нравится, как он проводит свободное время: кого читает, какие каналы смотрит. Если работа попадает в естественную среду интересов человека, она увлекает его с головой. Когда он говорит: «Если не реализуюсь, моя жизнь не удалась», — это мой человек, будем работать. Если нет — в стране 145 млн людей, надо поискать другого.
Еще я стараюсь выяснить, в каком контексте вырос человек: с кем общался, чем занимаются родители — это влияет на то, как он формировался. Например, достигаторство в работе часто связано с желанием что‑то доказать родителям, человек приносит это качество из детства во взрослую жизнь. Такие люди есть в любом поколении, и среди зумеров тоже.
Мягкие навыки зумера можно понять из тестового задания, которое должно быть кусочком реальной задачи. Тестовое показывает, как человек относится к работе, в какой срок и насколько педантично ее выполняет. Многое можно увидеть по банальной эксель‑табличке. Одни кандидаты выравнивают все по левому краю и делают тонкие границы ячеек, чтобы было удобно смотреть, а другие теряют цифры и залезают в соседние клетки. Присмотритесь и поймете, как зумер относится к делам.
При найме можно строить любые гипотезы и потом оправдывать свои решения: «Я задал вот такие вопросы, а он неверно ответил, и я его не взял». Но это как играть в виртуальные гонки, а потом сесть за руль: в целом похоже, а на практике — разные вещи. Получилось ли найти нужного человека, вы узнаете, когда он возьмется за дело и либо справится с ним, либо нет.
Руководители отмечают, что зумеры часто креативнее и гибче старших коллег. В то же время их критикуют за инфантильность, дерзость и нежелание работать.
В чек‑листе владельцы бизнеса и опытные HR дают десять советов, которые помогут нанимать, мотивировать и удерживать зумеров.
Когда ты нанял нового сотрудника, первостепенная задача — выделить время и как можно теснее с ним поработать. Обычно в первые три недели можно оценить реакцию на критику, готовность работать на результат, азарт и желание учиться. Видно, не наврал ли человек про навыки. Бывает и по‑другому: руководитель нанимает, но цели не ставит и онбординг не проводит. Через три месяца кончается испытательный срок, и он смотрит, что же сделал новичок. Но человек варился в собственном соку, поэтому результаты сомнительные. Именно в таких ситуациях все потом говорят о «плохих зумерах», но дело вовсе не в них.
Многие зумеры мыслят результатами: «Приду сюда, получу ачивку, поработаю год и пойду дальше». Думаю, пока предпринимателям этого не поменять. Нанимаете молодого человека — рассматривайте его как проект и не стройте лишних ожиданий. Некоторые сотрудники пришли в мою компанию в 19 и работают уже пять лет — это здорово. Но изначально я думал так: «Мы встречаемся на определенный период, чтобы быть полезными друг другу».
Конечно, если вы собрали свою стаю и человек в нее вписался, он вряд ли уйдет. В юности кажется, что я везде свой, потому что классный. Но по факту не так много мест, где ты чувствуешь себя своим, — это приходит с опытом.
Не стоит завязывать все дела на одном сотруднике — это касается как талантливых зумеров, так и остальных. Важно допускать, что любой человек может уйти, в свой бизнес или в другую компанию, — у нас не крепостное право. Со временем я стал относиться к классным сотрудникам как к подаркам: мы интересно и полезно провели время вместе, пришла пора прощаться. И я буду искать самородки дальше. Собственнику или руководителю надо быть готовым к оттоку кадров, чтобы бизнес не развалился. Если в Макдональдсе или любой другой старинной компании завтра уволится директор, его просто заменят другим, хотя основателей уже нет. Бизнес — это система, машина, которая должна быть устойчивой.
Создать правильные ожидания — работа руководителя
Молодым людям нравится чувствовать себя нужными, важными, сразу получать похвалу и корректирующую обратную связь. Предыдущие поколения работали в жестких условиях: делали, потому что «так надо», потому что времена тяжелые. Зумеры выросли в период экономического расцвета, при крепком рубле, дорогой нефти, бурном росте бизнеса. Их почти не затронул кризис 2008 года. В отличие от наших родителей зумеры не знают, что бывают трудные времена.
Все участники команды хотят выполнять осмысленную работу и понимать, на что она влияет. Когда ты объясняешь сотруднику, зачем выполнять поручение, как это влияет на бизнес и клиентов, задача становится для него более значимой — это базовый навык руководителя. Он становится особенно важным, когда работаешь с зумерами: они не всегда понимают смысл задач, не умеют фиксировать цели, не могут ответить на вопрос, как они соотносятся с миссией.
Иногда я слышу от руководителей: «На мне все держится, никто ничего не предлагает!» Значит, сотрудникам никто не объяснил, как работает компания. Возможно, они были бы рады проявить инициативу, но вместо этого решают свои задачи изолированно, непонятно зачем и без связи с другими отделами. Чтобы люди приносили идеи, им надо объяснять логические цепочки. Чем больше участников команды понимают, как работает бизнес, тем больше будет интересных предложений, взаимопомощи и полезных договоренностей между отделами. Если предприниматель не объясняет логику и цели — будет «бутылочным горлышком», на котором все держится. Сначала он инвестирует время в обучение людей и рассказывает им, как устроен бизнес, а потом сотрудники принимают решения самостоятельно, потому что понимают принципы работы компании.
«Я люблю достигаторов, которые говорят: „Надо еще одну цель. Давайте больше, выше!“»
Я считаю, что никого нельзя надолго мотивировать и вдохновить: это идет изнутри. То, что человека драйвит, должно совпадать с его рабочими обязанностями. Я люблю достигаторов, которые говорят: «Надо еще одну цель. Давайте больше, выше!» На некоторые позиции нужны люди, которые просто будут выполнять свою работу, но мне интересно с пробивными.
Зумеры любят динамику, им хочется быстрого карьерного роста. Предпринимателю важно выстраивать правильные ожидания в ходе работы, чтобы не разочаровывать людей. Когда в компаниях появляются талантливые и трудолюбивые сотрудники, руководители так им рады, что взращивают неоправданные надежды.
Человек классно отработал первый год, у предпринимателя тоже был сильный финансовый год, и он поднимает зарплату на 30%. Если ты поднял зарплату на треть в изобильный период, то молодой сотрудник будет ждать такого же повышения и в следующем году. Но экономика может пойти на спад, зарплаты не удастся повысить еще на 30%, половина команды разочаруется и начнет смотреть по сторонам.
Люди оценивают свое положение в компании не в абсолютных цифрах, а в сравнении. Человек с зарплатой в 200 000 ₽ не расстроен, пока коллеги получают по 150 000 ₽. Но если узнает, что кто‑то получает 250 000 ₽, — вдруг становится несчастным.
Предприниматель должен управлять ожиданиями — это база менеджмента. При этом надо показывать молодым сотрудникам, что на фоне рынка их зарплата хорошая и у тебя либо рыночные условия, либо лучше.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Я не хочу тебя контролировать, но хочу видеть твой план
Зумеры — бунтари, любят свободу и считают микроменеджмент злом. Я сам такой и их понимаю: надо ставить цель, но не контролировать каждую мелочь. А еще зумеры росли в пестром мире социальных сетей и видели: кто‑то стал долларовым миллионером в 21 год, кто‑то студентом основал бренд одежды, а в 26 лет уже конкурирует с Nike. Авторитет для них не тот, кто опытный, а тот, у кого есть результат. Для предпринимателя это урок: надо быть примером, делать рутину разнообразной и допускать разные способы решения задач.
Если сотрудник говорит, что все понял и сделает, достаточно спросить, каким он видит решение и путь к результату. Если не готов сейчас — окей, давай поговорим об этом завтра. Я не хочу тебя контролировать, но хочу видеть твой план. Обсуждать план действий важно с новыми сотрудниками, пока вы не сработались и не успели оценить их способности. Если у человека ноль опыта, надо поставить задачу, объяснить цель и разложить путь по шагам. Со временем у сотрудника появится свой стиль и манера работы, можно будет прописывать не все шаги, а называть конечный результат и обозначать важные моменты.
Если человек со всем справляется, им можно управлять на уровне целей: ставить задачи, чтобы он решал их самостоятельно. Работа любого руководителя — довести каждого сотрудника до уровня, когда ему можно ставить цели, но не расписывать каждый этап. Если всегда все объяснять досконально, может показаться, что человек глупый. Он нормальный, просто его начальник не дает ему ступить ни шагу влево или вправо, а в таких условиях креативность не живет. Свобода действий дает самостоятельность и автономность, а предприниматель перестает быть «бутылочным горлышком».
Ошибка руководителя — заставлять зумеров делать то, что им неинтересно. Работу надо делать живой, подчеркивать вклад молодых сотрудников в общее дело. Например, когда мы оцениваем результаты за неделю в Miro, передаем «корону из звезд» тому, кто перформил лучше всех. Соревновательность, геймификация процесса и похвала добавляют задора как сотрудникам, так и руководителям, а стоят ноль рублей.
Еще одна распространенная ошибка — думать, что будет везти всегда и без усилий. Когда экономика на подъеме, а рынок труда простой, часто так и получается. Появляется ложное ощущение, что ты крутой предприниматель и инвестор. Но изобильные времена сменяются кризисными, а зумеры считают авторитетными руководителей с конкретными результатами. В итоге становится ясно, кому из предпринимателей раньше везло, а кто на самом деле талантливый управленец.
Легкая жизнь закончилась: пора не только требовать, но и быть примером. Зумеры покажут, кто умеет управлять, а кто — нет. Слабые управленцы не объясняют задачи, перегружают рутиной, не разговаривают на языке нового поколения, жестко пресекают инициативы. Если молодой сотрудник предлагает сырую идею, стоит вместе подумать, как ее видоизменить. Когда руководитель рубит инициативу, он замыкает все на себе. В итоге он жалуется, что люди ленивы. Но сотрудники просто не видят смысла или боятся предлагать, потому что заучили: все их идеи — мусор.
Раньше иерархии в компании было достаточно, чтобы руководителя считали авторитетом. Ты просто сверху — и все. Для зумеров же важны достижения руководителя и человеческое отношение. Предпринимателю надо проявлять заботу об их чувствах: поставить смайлик, где нужно, похвалить. Важно давать обратную связь прямо, не обещать лишнего, разговаривать не лозунгами, а прикладными понятиями. Не «мы делаем мир лучше», а честно: у нас высокие требования к скорости работы, будет жестко, но ты многому научишься, если устраивает — приходи. Я обеими руками за молодых ребят. Главное — брать правильных.
Вопрос, готов ли ты учиться, а чему учиться — найдется
Большинству зумеров легко работать с нейросетями и другими технологиями. Они энергичные, смелые и быстро запоминают новое. Но у них маловато опыта, розовые очки, чрезмерные ожидания и тревожность.
Зумеры росли во времена нестабильности: ковида и санкций. В ощущении того, что мир меняется быстрее, чем психика успевает адаптироваться. Поэтому они остро реагируют на хаос в процессах, несправедливость и непредсказуемость в работе. Руководителю стоит снижать неопределенность: формулировать четкие правила и ставить KPI, показывать, как выглядит работа, которая сделана хорошо, и работа, которая сделана неприемлемо. Еще надо регулярно давать обратную связь, отмечать прогресс и первые успехи в новых задачах.
«Мы мало рискуем в бизнесе: надо чаще пробовать новое и не ждать идеального момента»
Мне нравится ориентированность зумеров на результат, готовность сделать задачу новым способом, потому что это намного быстрее. Нравится их бунтарство и толерантность к риску. Иногда смотрю и думаю: «Ты вообще без головы?! Завтра готов уволиться ради своих принципов и не знать, на что жить». С другой стороны, я считаю, что мы мало рискуем в бизнесе: надо чаще пробовать новое и не ждать идеального момента.
У меня есть заметки, которые я перечитываю каждый день. Там написано: принимай решение, когда уверен в результате хотя бы на 60%. А я люблю быть уверенным на 80—90%, но это зачастую уже слишком поздно. Смотрю на зумеров и учусь у них риску. Иногда их поступки кажутся необдуманными, но я вижу в риске пользу и стараюсь сохранять баланс между гарантиями и смелостью.
Вопрос, готов ли ты учиться, а чему учиться — найдется. У зумеров можно подзаряжаться энергией, они не обременены тяжестями взрослой жизни и точно разбираются в трендах лучше, чем люди старшего возраста. Например, мне нравятся многие мемы, которые мне скидывают младшие коллеги, но над теми, которые я не понимаю, я не смеюсь. Тут важно не переигрывать, потому что фальшь чувствуется сразу.
Фотограф: Иван Тамазин
* Инстаграм — соцсеть компании Meta. Суд признал Meta экстремистской организацией и запретил ее деятельность в России.
Расскажите про свой опыт работы с зумерами.