Я ментор бизнеса уже несколько лет, и вот что я поняла за годы практики
Я действующий генеральный директор международной компании и член Клуба менторов. Мои главные менти — владельцы среднего бизнеса, иногда работаю со стартаперами. За четыре года консультаций я сделала несколько выводов о том, как сделать процесс этого обмена знаниями эффективным для обеих сторон. Таких выводов — четыре.
Вывод №1. Универсальных менторов не бывает
Ментор или советник для меня — это одночленный совет директоров. Можно много говорить об одиночестве фаундера на вершине. Но и ему нужны люди, у которых были похожие проблемы, у кого уже есть опыт управления бизнесом аналогичного размера, и те, кто может дать независимый взгляд. Хороший ментор — тот человек, у которого есть и опыт, и насмотренность, чтобы помочь разобраться и найти решение.
Поэтому я считаю, что нет опыта и нет советов, которые подойдут бизнесу любого размера и отрасли. Я работаю в сфере здравоохранения, и для меня ценность компании в поддержке людей, точнее, пациентов, — это фактически моя ценность. Для меня очень важно, чтобы бизнес нес чистое, светлое, позитивное, был социально ответственным. Например, для меня менторство сначала было историей pro bono. В ущерб семье по выходным помогала компаниям, связанным с экологией. Сейчас, когда менторство стало одной из сфер профессиональной деятельности, я работала с компаниями из сферы здравоохранения, рекламы и других отраслей. Но принцип их отбора остался неизменным.
Рекомендация. Не стоит останавливаться на первом же наставнике, которого предложит поиск в интернете или знакомый знакомого, если с ним нет общих ценностей, общих взглядов на работу бизнеса в целом.
Вывод №2. Не знаете, с чего начать работу с ментором? Начните с кассовых разрывов
Это самый частый запрос от владельцев бизнеса на первой встрече. И это неудивительно: в 2022 году в РФ с ним столкнулись 96% компаний малого бизнеса. Приоритетность понятна: кассовые разрывы — это как боль в горле, от которой не знаешь, куда деться. В то же время причин этой боли — множество, начиная с аллергии и заканчивая фарингитом от большой нагрузки на голосовые связки. Чтобы жить нормально, лучше сначала снять симптом, а потом разбираться в причинах его возникновения. Так же и в бизнесе.
Рекомендация. Эффективнее сначала сосредоточиться на устранении разрыва, а затем переключиться на то, чтобы он больше не возникал. Все компании разные, в зависимости от причины кассового разрыва и выстраиваются и траектории изменений. Развилки получаются самые разнообразные: от налаживания договорной части с поставщиками до кардинальной смены бизнес‑модели.
Вывод №3. Большинство менти, которые хотят изменить что‑либо в бизнесе, на самом деле не хотят ничего менять
Существует теория управления изменениями, согласно которой люди готовы меняться и менять что‑либо лишь тогда, когда у них действительно все «горит». Если нет острой потребности, если это не вопрос жизни и смерти, человек хочет, чтобы его погладили по голове и сказали, что он все делает правильно. Даже если он дойдет до большого аудита бизнес‑процессов, который нельзя завершить за одну встречу, то по итогу может не воспользоваться рекомендациями.
В 2022 году бизнес одного из фаундеров, который ко мне обратился за менторской помощью, сократился в три раза из‑за ухода западных компаний‑клиентов. Запрос звучал так: «Я каждый месяц теряю несколько миллионов рублей. Что нужно быстренько сделать, чтобы их не терять?» На полноценный аудит времени при таком запросе нет. Как говорится, какой бриф, такой и креатив. Мы перебрали множество вариантов самых быстро реализуемых решений, остановились на одном, и наши пути разошлись.
Спустя два года этот фаундер вернулся ко мне на полноценную менторскую поддержку с расплывчатой формулировкой: «В компании происходит что‑то не то, надо меняться. Давайте попробуем выяснить, как именно». Через две‑три встречи он заявил: «Надежда, я поднял те письма и презентации, которыми мы обменивались два года назад, и понял, что мы все то же самое проговаривали еще тогда. Но я этого не помню!» Меня это не удивило: в тот момент фаундер не был готов услышать эти советы, потому что они требовали больше времени. Теперь, когда ситуация не настолько острая, он готов менять и меняться по‑настоящему.
Это мой рекорд от момента контакта до момента понимания, что все‑таки нужно делать. Сейчас мы регулярно встречаемся, шаг за шагом смотрим процессы, как их можно изменить, чтобы они были лучше и эффективнее.
Если же говорить о среднестатистическом сроке, который проходит от обращения до реальных изменений, то, по моим наблюдениям, он составляет полгода.
Рекомендация. Быстрые решения в бизнесе пригодны для закрытия срочных вопросов, для «латания дыр», но это не изменения. Практика трансформации бизнес‑процессов не допускает размахивания шашкой. Хотя решения, которые принимаются на уровне начальника отдела, влияют на компанию через месяц или два, начальника департамента — через полгода, решения владельца бизнеса начинают влиять на компанию через три года. Честный запрос ментору о том, что сейчас нужна скорее неотложная помощь, чем аудит процессов с целью больших преобразований, сэкономит время и деньги обеих сторон.
Вывод №4. В процессе менторинга может поменяться цель помощи, и это нормально
Этот пункт может считаться логичным продолжением предыдущего.
Я выделяю три типа бизнеса по их целям:
- Классический венчур — фаундеры ориентированы на рост капитализации компании и выход на IPO, чтобы продать компанию как можно дороже и перейти к следующему проекту.
- Дивидендный бизнес — его владельцы хотят стабильного роста бизнеса для получения с него регулярных дивидендов с прибыли.
- Малый семейный бизнес.
Последний хочется описать подробнее. Малый семейный бизнес означает, что в нем занят сам владелец бизнеса, его родственники, возможно, друзья. Главное отличие от корпоративного, дивидендного бизнеса — скудная каскадируемость практик и небольшой потенциал к расширению, поскольку целью предпринимательской деятельности фактически является самозанятость. Это не плохо и не хорошо, ведь треть малого бизнеса, поднимающего экономику США, — именно семейный бизнес, что подтверждают данные SBA. В России 74% малых и средних бизнесов — это семейные предприятия. Итальянские пиццерии, работающие веками и передающиеся от отца к сыну, — это образ жизни семьи.
Просто в этом нужно честно себе признаться и поставить другие финансовые цели и задачи. Например, целью такого бизнеса может являться определение необходимой суммы для поддержания комфортного уровня жизни семьи и ее получение.
Те, кто бывал в российских курортных городках старого типа, видели сдающиеся отдыхающим сараюшечки на заднем дворе или сами такие снимали. Такие нехитрые гостевые постройки могут приносить доход, который теоретически позволил бы владельцам к будущему году пристроить еще одну сараюшечку, через пять‑десять лет — возвести красивый гостевой дом с канализацией и собственной кухней. Но этап расширения у большинства вообще никогда не наступает. Домик работает, семью кормит — что еще нужно?
При этом такое положение вещей не всегда связано с тем, что в семье некому передать бизнес. Наоборот, его передача или запрос на помощь сторонних работников — это вопрос времени, поскольку никто не молодеет. Чем старше человек, тем сложнее в одиночку обслуживать даже двух‑трех гостей. Однако на практике делегирование становится невозможным, ведь где качать воду на третий этаж этой сараюшечки, знают только родители, а номера «постоянников» есть только на одном личном аккаунте в WhatsApp.
Иногда возникает ситуация, когда фаундеры признаются, что хотят перейти на второй, дивидендный уровень, но пытаются расширяться по принципу работы семейного бизнеса. Это приводит к тому, что и желанный рост не достигается, и проверенные временем принципы работы ломаются. Ведь бизнес‑процесс — это зафиксированная последовательность действий, имеющая четкие начало и конец, описывающая взаимодействие людей и используемые ресурсы. До тех пор, пока на вопросы, почему именно в таком порядке согласуются договоры и обрабатываются счета, фаундер отвечает: «Так исторически сложилось» — бизнес не изменится.
Бизнес‑процесс — это зафиксированная последовательность действий
Рекомендация. Вычеркивание ложных или неактуальных целей — это один из способов ментора помочь бизнесу. В конце концов, честность с самим собой — залог не только здоровой психики лидера, но и стабильности в работе всей его компании. А однозначно правильных или неправильных решений относительно судьбы бизнеса не бывает.
Какие уроки для своего бизнеса извлекли вы из работы с бизнес‑ментором?