Повысить продуктивность и понять команду: зачем компании психология
Психологические приемы можно использовать и в бизнес-сфере: в этой статье, опираясь на свой многолетний опыт работы с людьми в сфере коучинга, я раскрою способы, как преодолеть кризисный период в команде и эффективно разрешать конфликты, грамотно давать обратную связь, понимать потребности сотрудников при помощи эмоционального интеллекта, а также предотвращать выгорание.
Основные признаки здоровой командной динамики и как ее можно развивать
Здоровая динамика команды — это результат процесса, когда она прошла через все этапы развития команды и смогла преодолеть их экологично. За почти двадцать лет работы коучем я убедилась, что важно правильно пройти эти стадии, чтобы создать гармоничную и эффективную команду, и расскажу о ключевых этапах.
Первый этап. Радость от того, что мы все попали в один коллектив («Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались»). На этом этапе все ее участники максимально доброжелательны и стараются произвести положительное впечатление, показывая свои лучшие стороны.
Если команда хочет, чтобы в ней царила атмосфера доверия, то в первую очередь необходимо создать правила, по которым она живет. Это стоит сделать на первом этапе, когда все в хороших отношениях друг с другом, поскольку на этапе конфликтов будут формироваться уже новые правила, поскольку команда будет проверять границы дозволенного. А также нужно не просто вводить правила, но и тщательно следить за тем, чтобы они выполнялись.
Примеры командных правил
- Конфиденциальность: не выносить конфиденциальную информацию вне рабочего места, не обсуждать личности сотрудников и т.д. Для меня это одно из наиболее важных правил, и я нахожу неприемлемым, если оно не соблюдается в коллективе и данные выходят за его пределы, такое необходимо пресекать;
- Правило одной руки: во время выступления каждый должен быть услышан. Члены команды должны чувствовать себя равноценными, даже если у них разное число обязанностей;
- Право иметь свою точку зрения, не совпадающую с остальными.
Если все принятые правила действительно работают, то это создает мощную предпосылку для доверительных отношений.
Второй этап. Кризис (он же конфронтация или шторм): каждый борется за право быть услышанным — за то, чтобы проявить себя, и чтобы не только его потребности, но и его идеи были услышаны; начинаются внутренние разборки. Дальнейшее развитие команды во многом будет зависеть от того, как она прошла через этап шторма.
Решение конфликтов
Важно принять тот факт, что конфликты неизбежны. Они бывают разных видов.
Вертикальные: между руководством и сотрудниками. Например, в том случае, когда руководство вносит какие-то перемены, которым подчиненные категорически сопротивляются. В таком случае нужно ясно донести до него, чем подобные изменения не выгодны сотрудникам и каким образом вводят их в стрессовое состояние.
Горизонтальные: между членами команды. Зачастую у них не состыкуются потребности, интересы, видение ситуации. Важно не пытаться заглушить конфликт (а скрытые конфликты лучше переводить в видимые), поскольку потом он снова разгорится, а пытаться найти в нем рациональное зерно и прийти к совместному решению — компромиссу или сотрудничеству. Желательно, чтобы в этом помогала нейтральная третья сторона, которая непредвзято выслушала бы все конфликтующие стороны — к примеру, специально обученный специалист-медиатор или психолог.
Лучше всего выработать общие правила для разрешения конфликтных ситуаций:
- Каждый должен быть услышан.
- Все идеи принимаются без критической оценки. А уже потом мы все вместе разрабатываем критерии, как отбираем лучшие идеи.
- Обратную связь команде важно давать в таком формате, чтобы она была экологичной и эффективной.
Для этого подходят такие форматы фидбека:
- «Я-высказывание»: когда вы говорите исключительно от себя: «Мне показалось», «Я полагаю», «Я вижу эту ситуацию в таком ключе». Изложение своей точки зрения без осуждения другого человека.
- Обсуждение сделанного и несделанного, желательно согласно выработанным критериям или чек-листу: «Посмотри, ты сделал первый и третий пункт из списка, но второй не полностью. Что можно доработать?». Фидбек должен быть безоценочным, основанным на фактах и уважительным, с наводящими вопросами, подталкивающими человека к решению проблемы. Худший вариант обратной связи: «Это сделано безобразно, переделывай!» — субъективная и полностью негативная оценка демотивирует сотрудника, а отсутствие четких претензий ставит в тупик.
В итоге главное, чтобы команда прожила этап конфронтации без потерь и без того, чтобы пришлось прибегать к решению руководителем конфликтной ситуации, потому как это будет означать, что сама команда не справилась с ее успешным разрешением. Если получится договориться обо всем внутри команды, то это будет экологичный и правильно пройденный этап роста командной динамики, который укрепил ее.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Как эмоциональный интеллект влияет на создание гармоничной атмосферы в команде
Эмоциональный интеллект состоит из четырех компонентов:
- Я распознаю свои эмоции;
- Я управляю своими эмоциями;
- Я распознаю эмоции других людей;
- Я умею управлять эмоциями других людей.
Если вы владеете всеми четырьмя компонентами, то и отношения в команде будут лучше. Поскольку если вы, например, видите, что ваш оппонент злится, и вы знаете, как управляться со злостью, то есть не дать ей разгореться, а направить ее в нужное русло, то это, во-первых, сохраняет отношения, а во-вторых, позволяет более эффективно подходить к решению задач.
Для повышения эмоционального интеллекта у себя и сотрудников можно пройти обучающие лекции и вебинары, прочесть психологическую книгу на эту тему, пройти тренинг — это не займет много времени, а окупится многократно.
Как понять потребности сотрудников, чтобы создать условия для их плодотворной работы
Потребности напрямую связаны с эмоциями, как и эмоции напрямую связаны с потребностями. Если вы хотите научиться распознавать потребности других сотрудников, шаг номер один — научитесь распознавать их чувства при помощи эмоционального интеллекта. В таком случае вы сможете определить, какая потребность ими сейчас управляет, и благополучно разобраться с проблемными ситуациями.
Для этого полезны уже готовые типологи. Например, по типологии Келлерман-Плутчика, описанной в его книге «Теории эмоций» (1980), существуют восемь базовых эмоций, и он четко прописывает, какая потребность скрывается за каждой.
Как предотвратить выгорание членов команды
На самом деле одной из причин выгорания является любовь к своему делу. Почему так? Когда человек любит свою работу, он больше в нее вовлечен и может не замечать перегрузки. Он настолько охвачен желанием сделать все и как можно лучше, что он не обращает внимания, что начинает перерабатывать. В результате копится усталость.
Дополнительные источники стресса, ведущие к выгоранию
Недостаток обратной связи, особенно положительной. Клиенты и/или руководство не дают развернутый фидбек на проделанную работу, в итоге сотрудник остается в подвешенном состоянии и без дополнительной мотивации для развития.
Рост объема рутинных задач. Когда обыденных задач становится слишком много, за ними теряется цель, ради которой человек пришел на эту работу. Монотонные действия отнимают много энергии, и особенно губительно, когда задачи только копятся, но не разрешаются, повышая общий уровень напряжения и неизбежно приводя к выгоранию.
Апатия и истощение ресурсов. Один из первых признаков начинающегося выгорания: то, что раньше нравилось и доставляло удовольствие, больше удовольствия не приносит. Сотрудник уже попросту заставляет себя работать дальше.
Как же помочь сотруднику в таком состоянии? Необходимо понимать, что хотя любому предпринимателю хочется, чтобы все было сделано как можно быстрее даже ценой переработок, стоит помнить, что это тактический выигрыш при стратегическом проигрыше в долгосрочной перспективе. Успешно выполнивший задачу, но выгоревший сотрудник в итоге выпадет из рабочего процесса не на пару дней, а на несколько месяцев для восстановления. Смена сотрудника тоже ведет к потерям, поскольку адаптация новичка и полноценное введение его в должность тоже занимает примерно два-три месяца.
Поэтому профилактика выгорания заключается в поддержке сотрудников: соблюдать рабочий режим, дозировать и делегировать нагрузку, давать развернутую обратную связь, отмечать заслуги, да и в принципе формировать корпоративную культуру с человеческим лицом, в которой руководство знает своих сотрудников по именам и помимо финансовых взаимоотношений руководители и подчиненные работают сообща, разделяя миссию компании и стремясь ее реализовать — что в итоге приведет к гораздо лучшим результатам.
